Digitalisierung

„Wir brauchen Skalier-Fähigkeit“

| Autor / Redakteur: Philipp Uhl / Lisa Marie Waschbusch

Manfred Wittenstein ist Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN SE.
Manfred Wittenstein ist Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN SE. (Bild: Wittenstein)

Eine Studie stellt fest: Die Produktivität im Maschinenbau ist durch Digitalisierungsmaßnahmen nicht wie erwartet gestiegen. Wir haben Dr. Manfred Wittenstein, den Mitinitiator der Studie, zum Gespräch über das Produktivitätsparadoxon und die neuen Herausforderungen an Infrastruktur und Unternehmensführung getroffen.

Herr Dr. Wittenstein, das statistische Bundesamt resümiert trotz wirtschaftlicher Erfolge Produktionsrückgänge. Sie haben die Studie „Produktivitätsparadoxon im Maschinenbau“ mit initiiert. Haben wir ein Problem?

Ich denke, wir sind mitten in einem Wandel und müssen aufpassen, dass wir diesen auch verstehen. Im Wesentlichen stellt sich die Frage: Bringt uns die Digitalisierung den Erfolg, den wir uns insgesamt wünschen? Man darf ja nach zehn Jahren mal eine Zwischenbilanz ziehen. Fakt ist, dass die Industrie sehr viel investiert, die notwendige Produktivitätssteigerung aber nach wie vor nicht erreicht hat. Seit der Krise hat der Maschinenbau das Personal auf über eine Million Beschäftigte ausbauen können, das ist ein Zuwachs von rund zehn Prozent und somit auch eine großartige Entwicklung. Gleichzeitig konnten wir die Produktivität nicht in gleichem Umfang steigern. Nach unserer Analyse haben wir möglicherweise ein statistisches Problem, weil ich nicht glaube, dass wir Produktivität in einer globalen und digitalisierten Welt mit der klassischen Rechnung „Umsatz pro Mitarbeiter“ noch richtig definieren. Aber wir haben dahinterliegend ein ernsthaftes Problem: Es wird pauschaliert und nicht präzisiert, und damit verlieren wir das Gefühl dafür, wo zu optimieren ist.

Setzen wir bei Investitionen falsch an?

Die Frage nach der richtigen Investitionsstrategie ist komplex, nur wenige Unternehmen sind gut vorbereitet und gehen deswegen in eher überschaubaren Schritten voran. Zunächst muss der Unternehmer nachdenken und Visionen entwickeln – um im Anschluss an der richtigen Stelle zu investieren. Gerade Mittelständler gehen hier eher vorsichtig ran und warten, bis sich „der Nebel aufhellt“. Da können andere aber bereits das Geschäft gemacht haben. Natürlich müssen auch die personellen Kapazitäten vorhanden sein. Mittelständler haben die Schwierigkeit, diese für neue Aufgaben freizustellen. Die großen Konzerne können zwar langfristiger planen, laufen aber gleichzeitig Gefahr, sich zu sehr zu konzentrieren. Der Mittelständler ist da beweglicher und kann sich dadurch vielleicht sogar besser behaupten.

Reicht klassisches Management-Wissen dazu heute noch aus?

In Phasen der Suche, in denen noch keiner genau weiß, was erfolgversprechend ist, braucht es Freiheit für die Menschen, damit man sich nicht mit zu vielen Rückkopplungsschleifen aufhält. Das ist für viele noch ungewohnt. Die Führung muss offen sein und mit allen Arten von Diversität umgehen können. Sie muss in der Lage sein, auf eine Vielfalt von Möglichkeiten einzugehen und sich schnell ein Bild der Lage zu verschaffen – auch über Zwischenergebnisse, z. B. wie bei SCRUM. Wenn ich als Unternehmer in diesem Labyrinth der Digitalisierung alles unter Kontrolle haben will, werde ich am Ende zu langsam für unsere Zeit sein und Geld vergraben. Zeitmanagement ist hier ebenfalls wichtig: Man muss sich mit den Mitarbeitern auseinandersetzen – was im Tagesgeschäft nicht immer leicht ist. Interesse zeigen, auch schwache Signale richtig interpretieren. Sonst nimmt man sich Möglichkeiten für die Zukunft. Man muss ja inzwischen das ganze Unternehmen auf eine Reise schicken. Das Management muss sich aufschlauen, um eine Gesprächsbasis zu haben – dann kann die Führung auch von den Ideen und dem Fachwissen der Belegschaft profitieren. Es bleibt eine Mentalitäts- und Haltungsfrage: Wertschätzung und Offenheit, Neugierde und Weiterbildung, auch und gerade bei Führungskräften.

Welche Methoden haben sich dabei bewährt?

Nach wie vor ist Lean ein wichtiges Thema, zunächst sollte man sich von Schlacken befreien. Wir müssen auch SCRUM stärker einführen, um Themen in schnellen Zyklen kompakt analysieren und auf den Weg bringen zu können. Auch der Produktions- und Entwicklungsprozess (PEP) ist neu zu definieren, denn mit jeder Idee legen wir bereits einen gewissen Grundstock für die spätere Produktion. Fehler können im Nachhinein sehr teuer werden. Früh Gemeinsamkeit einfordern und von Grund auf den PEP mitdenken. Auch das ist letztlich eine Kulturfrage und Mitarbeiter sollten bereits in der Ausbildung dafür sensibilisiert werden. Wir haben unseren PEP mittlerweile fünfmal neu aufgesetzt, deutlich ganzheitlicher. Die Abteilungen müssen miteinander kommunizieren und ähnliche Mentalitäten haben.

War das der Gedanke hinter Ihrer Innovationsfabrik?

Sie hilft uns auf jeden Fall, uns weiter zu entwickeln, bereichsübergreifende Kommunikation und Kooperation sind wesentlich für den Erfolg. Sie wollen die Menschen ja „an einen Tisch“ bringen. Letztendlich geht es um einen Innovationsprozess – und der wiederum ist nichts anderes als ein Kommunikationsprozess. Wir kommunizieren in vielfältigster Form. Wir haben beides allerdings nicht aufoktroyiert, sondern zusammen mit den Mitarbeitern entwickelt. Die Planung der Innovationsfabrik hat mehr als drei Jahre gedauert, mitunter weil motivierende Gedanken von intern und extern einfließen sollten. Führung bedeutet auch, großes Denken zu ermöglichen und die richtigen Leute zusammenbringen, um nicht in der eigenen Suppe zu kochen. So ist am Ende auch für jeden die Sinnhaftigkeit des Projekts zu erkennen.

Kommen wir zum Wirtschaftsstandort DACH in der Digitalisierung – mit welchen Themen müssen wir uns stärker auseinandersetzen?

Hier würde ich als erstes das Thema Sicherheit nennen. Eine kritische Thematik, bei der sich viele noch schwer tun und wir insgesamt – das schließt die Politik mit ein – zu langsam voran kommen. Wir sind eigentlich eine sehr sicherheitsbewusste Gesellschaft, was vom Ausland auch geschätzt wird. Wir müssten aber deutlich mehr Forschungsinitiativen anstoßen, um so die Technologie sicherer machen. Datensicherheit, Dateneigentum und die zahlreichen Leaks sorgen für eine gewisse Unsicherheit, gerade bei Mittelständlern. Wirtschaftsspionage ist nicht neues, heute aber größer und deutlich gefährlicher, alleine aufgrund der Masse an sensiblen Daten. Es geht aber auch um Produktsicherheit und Haftungsfragen, z.B. wenn jemand an den Daten einer Produktionsmaschine manipuliert.

Wie erleben Sie persönlich diese Debatte?

In der Summe wird mir zu oberflächlich diskutiert und ich habe auch nicht den Eindruck, dass sich alle des Handlungsdrucks bewusst sind. Die Politik hat die Aufgabe, sich frühzeitig mit Weichenstellungen und Infrastrukturmaßnahmen zu befassen. Es ist aber nicht deren alleinige Aufgabe. Auch haben wir im Binnenmarkt EU praktisch in jeder Nische und jedem Land aktuell eine eigene „digitale Gesetzgebung“. In diesem Punkt sind uns andere Teile der Welt weit voraus, und teilweise sind europäische Unternehmen auch gezwungen, um des Skalierens Willen die EU zu verlassen. Wir brauchen aber diese Skalier-Fähigkeit. Gerade im Hinblick auf die gesamtgesellschaftliche Bedeutung der neuen Technologien halte ich manche Herangehensweise seitens unserer Politik für naiv.

Sehen Sie auch Standortvorteile für unsere Unternehmen?

Sicher, und zwar wenn wir unsere Stärken entwickeln! Wir sollten uns auf unsere Nischen konzentrieren, wie wir das in der Vergangenheit übrigens auch sehr erfolgreich gemacht haben. Alle Nischen zusammen, die nicht von Google, Alibaba oder Amazon bedient werden, ergeben ebenfalls einen großen Markt. Unser Geschäft liegt nicht in der Masse, sondern in der Klasse bei bestimmten Applikationen. Dieses „Geschäftsmodell DACH“ halte ich nach wie vor für sehr spannend. Digitalisierung muss für uns die Verbindung von Software und Domänenwissen sein, und daraus werden in den kommenden 20 Jahren auch neue Geschäftsmodelle entstehen.

Wie wertvoll ist unser Domänenwissen im internationalen Vergleich?

Wir müssen aufpassen, dass wir nicht von anderer Seite angegriffen werden und gezeigt bekommen, wie wertvoll es ist. Wir müssen lernen, unsere Datenwelten mit den neuen zur Verfügung stehenden Tools unter Kontrolle zu halten und uns auch intelligent darüber austauschen. Hier liegen auch neue Geschäftsmodelle, wenn wir es schaffen, alle Daten der Industrie sinnvoll zusammenzubringen. Dazu brauchen wir gesetzliche Grundlagen und Rahmenwerke, ein Mittelständler kann hier keine entsprechenden Einzel-Vertragswerke aufsetzen. In dieser Hinsicht passiert auch schon einiges, aber auch hier würde ich mir mehr Engagement seitens der Politik wünschen. Grundsätzlich leben wir aber in einer tollen Zeit, in der vieles gestaltet werden kann – man muss sich aber auch einbringen.

The Future Code

Herausragende Innovatoren, Industriegrößen, Digitalisierungsexperten, Konzerne, Start-ups, Hochschulen und über 100 Medienmarken – die Vogel Communications Group und Next Industry feiern am 6./7. Juni 2019 die Zukunft der Industrie! Uns alle erwarten zwei Tage geballtes Know-how, Inspiration und an erster Stelle: Intensives Networking!

Wann und Wo?
Das Event findet am 6. und 7. Juni 2019 im Vogel Convention Center und auf dem umliegenden Campus in Würzburg statt.

Wer nimmt teil?
Die Zielgruppe sind CxOs und das leitende Management aller Industrieunternehmen der Branchen Elektrotechnik, IT, Maschinenbau, Automotive und Chemie & Life Sciences-Element. Außerdem Branchenexperten aus industrieller Praxis, angewandter Forschung und Wissenschaft sowie Young Professionals und Studenten der Fachrichtungen Wirtschaft, Ingenieurswesen, Informatik, Design und Kommunikation.

Wo kann ich mich anmelden?
Anmeldung für Teilnehmer
Anmeldung für Partner
Übernachtung

Dieser Beitrag erschien ursprünglich in unserem Schwestermagazin Next Industry.

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