Strategie Wie datenbasierte Geschäftsmodelle den Maschinenbau transformieren

Autor / Redakteur: Dr. Harald Linné und Dr. Simon Mehler / Hendrik Fuhrmann

Im internationalen Maschinen- und Anlagenbau werden datenbasierte Geschäftsmodelle immer wichtiger . Die folgenden neun Thesen helfen Ihnen dabei, selbst neue Geschäftsmodelle zu erschließen.

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Datenbasierte Geschäftsmodelle bringen im Maschinen- und Anlagenbau viele Chancen.
Datenbasierte Geschäftsmodelle bringen im Maschinen- und Anlagenbau viele Chancen.
(Bild: ©panuwat - stock.adobe.com)

Die weltweit größten börsengelisteten Unternehmen haben eine Gemeinsamkeit: Sie verfügen über ein digitales, datengetriebenes Geschäftsmodell. Im vergangenen Jahrzehnt hat sich dieser Trend bestätigt und wird sich bis auf Weiteres fortsetzen. Zunehmend kommt diese Entwicklung auch im internationalen Maschinen- und Anlagenbau an. Dabei gibt es ein Muster, das jedes Unternehmen auf dieser Reise beachten muss. Der Fokus liegt im Regelfall zunächst auf der Absicherung des bestehenden Geschäftsmodells und der Bindung der Bestandskunden. Zukünftig gilt es neue Geschäftsmodelle zu erschließen und Neukunden zu gewinnen. Für diese Geschäftsmodelle wurden neun Thesen formuliert.

Neun Thesen zu Geschäftsmodellen im Maschinen- und Anlagenbau

1. Die Grundfrage lautet immer: Wie kann ich die Bedürfnisse meines Kunden noch besser antizipieren?

Dass der Kunde stets im Mittelpunkt aller Fragen stehen muss, ist eine Binsenweisheit. Die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden werden immer komplexer. Deshalb lohnt sich etwa der Gedanke einer Kollaborationsplattform in der Cloud. So können alle Branchenteilnehmer über standardisierte Schnittstellen zusammenkommen. Das ermöglicht den einfachen und einheitlichen Datenaustausch zwischen den beteiligten Partnern – wovon am Ende auch der Kunde profitiert.

2. Transparenz ist das A und O für Geschäftsmodelle der Zukunft – auch nach innen gedacht.

Die Digitalisierung sollte auch als Chance begriffen werden, um die interne Effizienz erheblich zu steigern. Zeitgleich gilt es Prozesstransparenz zu schaffen, die für einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) unerlässlich ist. Die Vernetzung aller beteiligten Maschinen und Komponenten via Sensorausstattung spielt dabei eine wesentliche Rolle. Dieser Schritt kann IT-technisch minimalinvasiv verlaufen und misst bzw. analysiert fortlaufend die Performance aller Maschinen. Dem klassischen KVP folgend, werden die Ergebnisse hinterfragt und bei Negativabweichung Abstellmaßnahmen identifiziert und umgesetzt. Eine deutliche Steigerung der Performance und der Maschinenverfügbarkeit von 30 Prozent nach relativ kurzer Zeit ist möglich.

3. Das Servicegeschäft ist ein profitabler und wachstumsträchtiger Weg.

Laut dem BCG Digital Services & Service Excellence Benchmark aus dem Mai 2020 machen Serviceleistungen bei großen OEM aktuell rund 30 Prozent der Gesamtumsätze aus, zeichnen aber für rund 40 Prozent der Rohertragsmarge verantwortlich. Zudem wachsen sie mit 7,2 Prozent deutlich stärker als das übrige Geschäft (5,6 %). Das Servicegeschäft lohnt sich also unmittelbar und darf nicht als Kostenstelle missverstanden werden. Neue Servicemodelle und -prozesse werden dabei durch die zielgerichtete Nutzung der Felddaten sowie digitale Technologien möglich. Sprich: Predictive Maintenance statt klassischer, präventiver Instandhaltung, durchgängiges E-Learning statt Handbüchern, Remote-Wartung der Kundenprobleme statt Vor-Ort-Besuche.

4. Das Servicegeschäft bedeutet vor allem Performance Consulting.

Wie sehr sich der Grundgedanke zur Ausweitung des Servicegeschäftes in den vergangenen 20 Jahren verändert hat, lässt sich eindrucksvoll am Beispiel des Traditionsherstellers Heidelberger Druckmaschinen zeigen. Noch 2004 stand reaktiver Service im Vordergrund, allerdings bereits „remote“ unter Abwicklung über ein globales Expertennetzwerk. 2008 setzte sich bereits flächendeckend proaktiver Service durch. Das Unternehmen konnte durch automatische Meldungen der Maschinen im Störfall die Reaktionszeiten deutlich reduzieren. Den nächsten Schritt bildete ab 2012 Predictive Monitoring, also die Ausfallvorhersage zur Störungsvermeidung. Seit 2015 setzt das Unternehmen auf Performance Consulting und kann auf Basis der gewonnenen Daten weitergehende Aussagen zum optimalen Betrieb der Maschinen treffen. Die Folge: Senkung der Rüstzeiten, Energieeinsparung und Steigerung der Overall Equipment Effectiveness (OEE).

5. Benchmarking kann ein spannender Teilaspekt digitaler Services sein.

Der Industriekonzern GEA, Systemanbieter für die nahrungsmittelverarbeitende Industrie, setzt auf eine zunehmende Digitalisierung der angebotenen Services im Herdenmanagement. Über zusätzliche Services generiert GEA zudem neue Umsatzquellen: Etwa erlaubt GEAs Consulting Package zum proaktiven Herdenmanagement der Milchindustrie die orts- und zeitunabhängige Produktionskontrolle, Dokumentation und Analyse von Daten direkt am Tier oder im Melkstand. Der Service bietet Landwirten mehr Flexibilität und hilft ihnen dabei, Zeit und Kosten zu sparen. Darüber hinaus ermöglicht GEA seinen Kunden aber auch die eingehende Analyse des Betriebs inklusive Remote Support. Mit dem Benchmarking können kritische Installationen schnell identifiziert und Trends im installierten Anlagenpark antizipiert werden.

6. Abo-Modelle sind nicht nur die Zukunft des digitalen Servicegeschäfts – sie ermöglichen auch einen anderen Kundenzugang.

Ähnlich wie Heidelberger Druckmaschinen bietet auch der Automobil- und Maschinenbauzulieferer Schaeffler seinen Kunden umfassende Abo-Modelle, über die zusätzliche Services in Anspruch genommen werden können. Das Ziel: Die Weiterentwicklung vom technisch exzellenten Komponentenlieferanten zu einem Lösungsanbieter für den Endkunden. Über solche Modelle verschiebt sich auch die Marktsituation: Wer wie Schaeffler bisher vor allem Kontakt mit Anlagenbauern hatte, bekommt mit einem Mal den Zugang zu den Anlagenbetreibern, also dem Endkunden. Dadurch ergeben sich neue Geschäftschancen.

7. Digitale Geschäftsmodelle können wesentliche Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Fragen leisten.

Allein in Deutschland gibt es noch Millionen alter, ineffizienter Heizsysteme, die es im Hinblick auf das Zwei-Grad-Klimaziel rechtzeitig zu modernisieren gilt. Das Familienunternehmen Vaillant, Hersteller von Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik, bietet einerseits moderne Technologien für die Energiewende. Andererseits werden auch digitale Services eingesetzt, um die Energieeffizienz zu verbessern. Diese ermöglichen es Hauseigentümern bzw. Heizungsbesitzern die Heizung über das Smartphone zu steuern. Installateure profitieren wiederum von einem App-basierten Frühwarnsystem im Fall von Störungen. Wohnungsbaugesellschaften sowie Energieversorgern hingegen wird durch sogenannte API (Schnittstellen) in der Steuerung der Heizungsanlagen auf Basis der Verbrauchs- und Nutzungsdaten geholfen. Das „Internet of Things“ entwickelt sich demnach mittels Smart Regler, Software, Apps und digitalen Anwendungen zum Treiber der Gebäudetechnikbranche.

8. Implikationen neuer Geschäftsmodelle müssen für andere Unternehmensfunktionen wie den Vertrieb mitgedacht werden.

Wer sein Angebotsportfolio etwa über die reine Maschine oder Anlage hinaus um Services wie Predictive Maintenance ergänzt, wird auch sein Vertriebsteam anders organisieren müssen. Heißt im Klartext: Wenn ein Vertriebsteam nicht nur die Anlage an sich ausliefert, sondern über geeignete Sensoren weiterführende Erkenntnisse bereitstellt, müssen auch diese digitalen Services in den Fokus rücken. Dass Sensoren für Maschinen nicht nur als reines Add-on verkauft werden, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Monetarisierung neuer Geschäftsmodelle.

9. Die Entwicklung und Erprobung neuer Geschäftsmodelle braucht einen anderen Rahmen als das Tagesgeschäft.

Versuche, neue Geschäftsmodelle einfach auf die bestehende Organisation aufzusetzen oder aus ihr heraus zu entwickeln, gehen häufig daneben. Der Grund dafür liegt auf der Hand: In der Stammorganisation gelten oft grundsätzlich andere Regeln, die zur ergebnisoffenen Erprobung neuer Ideen nicht gut geeignet sind. Große, klassische Organisationen denken häufig stark in Funktionen oder Silos. Außerdem müssen sie die Befindlichkeiten vieler Stakeholder unter einen Hut bringen und sind daher oft längst nicht agil genug. Neues Denken benötigt andere Voraussetzungen als die Abwicklung des operativen Tagesgeschäfts. Es empfiehlt sich daher, eigene Inkubatoren mit einem klar umrissenen Ziel ins Leben zu rufen – mit eigenen Spielregeln, Zielen und KPIs sowie einer ausgeprägten Fehlerkultur.

* Dr. Harald Linné ist CEO, Dr. Simon Mehler ist Direktor und Mitglied der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau bei der Atreus GmbH in 80637 München, harald.linne@atreus.de, simon.mehler@atreus.de, Tel.+49 8945 2249540

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