Erfolgsfaktor IoT

Wie agile Methoden die Prozesse im Vertrieb optimieren können

| Autor / Redakteur: Thomas Zimmerli / Redaktion IoT

Agile Methoden können dabei helfen, das Geschäftspotential zu erhöhen.
Agile Methoden können dabei helfen, das Geschäftspotential zu erhöhen. (www.pixabay.com)

Im Zusammenhang mit Industrie 4.0 / IoT wird meist über Technologie und die Vernetzung von Prozessen und Systemen gesprochen – Tatsache ist jedoch, dass dieser Trend in den verschiedensten Bereichen einen Paradigmenwechsel bedeutet, ohne den das Potential mit Industrie 4.0 nicht realisiert werden kann.

Kurz gesagt: In der Produktion, der Entwicklung und in der IT wird bereits länger mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean & Co. gearbeitet. Ein Trugschluss dabei ist, dass damit Produkte schneller entwickelt oder die Materialwirtschaft optimiert werden kann. Das kann ein Nebeneffekt sein, die Möglichkeiten gehen jedoch weit darüber hinaus.

Es geht z.B. auch darum, den Grad der Selbst-Organisation zu steigern oder die Marktleistung noch stärker auf Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Das ist mittlerweile anerkannter Standard. Aus dieser Arbeits- und Denkweise ergibt sich oft eine abteilungs- oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Damit kann das in der Organisation vorhandene Wissen wesentlich besser genutzt werden.

Erstaunlich in der Praxis ist, dass solche Erkenntnisse bisher fast folgenlos am Vertrieb und an vertriebs-nahen Funktionen wie z.B. Marketing, Produkte-Management, Projektleitung, Service und HR vorbei gegangen sind. Erstaunlich ist auch, wie wenig der Arbeitszeit des Vertriebs tatsächlich dem Kunden zu Gute kommt. Es sind meist <30%. Dabei sollte doch eigentlich genau dort im Dialog mit den Kunden Innovation entstehen.

Man hat dafür jedoch oft im Tagesgeschäft keine Zeit. Man muss Anfragen innerhalb der vorgegebenen Zeit abarbeiten, Firmen-Präsentationen halten, Produkte verkaufen und Umsatz und Deckungsbeiträge erzielen, die vorgegebene Anzahl Besuche im CRM-System dokumentieren, Berichte über verlorene Projekte an die Vorgesetzten schreiben und gegen Ende des Quartals den Forecast erstellen.

Organisatorisch ist man (zu) oft in Produkt-Silos organisiert und arbeitet noch wie vor Jahrzehnten wasserfall-artig sequentiell. Man sucht Fach-Spezialisten für einen bestimmten Bereich aus und misst Bereiche nach unterschiedlichsten Kennzahlen. Projektleiter und Service-Verantwortliche sind Kostenstellen und selten bereits bei einer Konzept-Erstellung, geschweige denn bei einem Kundenkontakt einbezogen.

Potentielle Kunden aus dem Industrie 4.0 / IoT-Umfeld wollen bereichsübergreifende Prozesse und Wertschöpfungsketten optimieren oder Wertschöpfungs-Netzwerke installieren. Es verwundert nicht, dass Anbieter mit der oben geschilderten Ausgangslage bei diesen Kunden Mühe haben. Hier besteht massiv Handlungsbedarf.

Erfolgskritisch vorgehen - aktuelle Chancen nutzen

Wirksame, robuste Prozesse berücksichtigen nicht nur die konkret eigenen Aktivitäten einer Abteilung sondern auch vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse. Bei der Optimierung von Prozessen zeigen sich klare Korrelationen und Erfolgsfaktoren. 

Meist beginnt man dabei in einem Bereich mit der Optimierung - zum Beispiel mit Trainings. Ein gut gemachtes Training am richtigen Ort nach einer seriösen Analyse der Ausgangslage kann bereits zu verblüffenden Resultaten führen. Trotzdem ist aus der Erfahrung heraus in diesen Fällen, in denen man sich auf die Wissensvermittlung in einer einzigen Abteilung beschränkt, der nachhaltige Nutzen eindeutig am geringsten.

Eine weitere Steigerung ist möglich, wenn die Wissensvermittlung mit einem Ziel verknüpft, relevant und messbar gemacht werden kann und sich in den Prozessen niederschlägt. Die besten Kennzahlen sind nicht statisch wie z.B. im Vertrieb die Abschlussquote, Dauer der Verkaufszyklen, Kosten zu Umsatz, Deckungsbeitrag sondern messen eine Entwicklung über eine längere Zeit. Alleine die Tatsache, dass eine Tätigkeit messbar gemacht und mit Hilfe von Kennzahlen optimiert werden kann, führt oft zu signifikanten und nachhaltigen Verbesserungen.

Noch interessanter wird es, so bald vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse mit einbezogen werden. Dann schließt sich der Kreis zu den agilen Methoden. Aus dieser Arbeits- und Denkweise ergibt sich oft eine abteilungs- oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Damit kann das in der Organisation vorhandene Wissen wesentlich besser genutzt und sichergestellt werden, dass die in einem Schritt potentiell erzielte Wertschöpfung auch realisiert werden kann und nicht im System an einem anderen Ort wieder verloren geht. 

Beispiele und Kennzahlen aus der Praxis:

Bei Kunden wurden nach der Optimierung des Vertriebs oft im nächsten Schritt durch die Projektleiter und die Service-Verantwortlichen systematisch die Nachkalkulationen aus dem Projektgeschäft und die Nachverkaufsquoten verglichen.

Darüber hinaus wurden in Workshops bei den besten und den schwächsten Fällen die ausgeführten Abläufe verglichen. Dabei haben sich verblüffende Korrelationen gezeigt:

    • Die profitabelsten Fälle waren eindeutig diese, in denen Projektleiter, Produktemanager und Service-Verantwortliche bereits rechtzeitig d.h. oft bereits im Verkaufsprozess bei Neukunden in Scrum-Sprints oder bei Bestandeskunden in Retrospektiven mit einbezogen waren oder sogar selber die Akquise einer Verkaufschance durch Happiness-Checks und Backlog Groomings zu UpSelling oder CrossSelling genutzt haben.  Hier wurden oft bei Kunden Themen angestossen, die vorher nicht bekannt waren und nicht ausgeschrieben worden sind und bereits bei der Konzeption relevante Services und Feinheiten der Implementierung im Sinne einer Gesamtlösung mit angeboten. In diesen Fällen hat der Vertrieb diese Differenzierungsmerkmale als User Stories nutzen können. Interessant war dabei, dass in diesen Fällen die Abschlussquoten markant höher waren (in einem konkreten Fall messbar von 45% auf 75%)
    • In den schwächsten Fällen hat sich eindeutig gezeigt, dass isoliert „in den Silos“ gearbeitet worden ist und dadurch der beim Abschluss des Projekts kalkulierte Deckungsbeitrag oft zu einem grossen Teil nicht real realisiert werden konnte und deshalb verloren gegangen ist. Ungeplante Projekt-Risiken, Change Requests und Claims traten markant öfter auf. Die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und die Nachverkaufsquoten waren messbar tiefer.
    • Bei einer vergleichbaren Ausgangslage hat z.B. ein Projekt einen DB1 von 25'600.- und ein anderes einen DB 1 von 84'300.- erbracht. Solche Differenzen haben sich skaliert bei allen Projekt-Grössen gezeigt.

Wer das Geschäftspotential mit IoT / Industrie 4.0 heben möchte, tut gut daran, diese Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Erfahrungsaustausch ist jederzeit möglich und erwünscht

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