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Kommentar von Jan Thielscher, EACG

Was macht Internet-of-Things-Projekte erfolgreich?

| Autor/ Redakteur: Jan Thielscher / Nico Litzel

Digitale Transformation steht ganz oben auf der Agenda vieler CxOs. Unternehmen, die sich bisher mit der Gestaltung von Maschinen oder Geräten beschäftigt haben, stehen plötzlich vor der Herausforderung, zum Software-Hersteller werden zu müssen. Software-Entwicklung ist jedoch ein seit über 30 Jahren gereifter und stark industrialisierter Prozess, der gelernt sein will.

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( Bild: Pixabay, CC0 Public Domain )

Die Enterprise Architecture Consulting Group (EACG), eine Management-Beratung für technologiegetriebene Innovation, hat in den vergangenen Jahren mehrere Unternehmen auf dem Weg zur digitalisierten Wertschöpfung begleitet. Für traditionelle Maschinenbau-Unternehmen hat EACG SaaS-Lösungen konzipiert, entwickelt und in den Betrieb überführt. Dabei konnten die Experten mehrere Aspekte identifizieren, die erfolgreiche Internet-of-Things-Vorhaben auszeichnen. Einige dieser Beobachtungen werden nachfolgend näher erläutert.

Der Autor: Jan Thielscher ist Enterprise Architect und Managing Partner bei der Enterprise Architecture Consulting Group
Der Autor: Jan Thielscher ist Enterprise Architect und Managing Partner bei der Enterprise Architecture Consulting Group
( Bild: Enterprise Architecture Consulting Group )

Firmeninterne Kulturunterschiede erkennen

„Becoming Digital“ bedeutet, einen Kulturwandel anzustreben, der die Unterschiede der Herstellungsprozesse und Herangehensweise erkennt und zusammenführt. Denn Maschinenbau und Informatik agieren in extrem unterschiedlichen Kulturen. Das zeigt sich in anderen Arbeitszeiten, andere Rollenverteilungen oder auch einem anderen Eskalationsverhalten. Aufgrund von Ausbildung, Fokus und unterschiedlichen Herausforderungen haben sich hier jeweils andere Verhaltens- und Denkweisen etabliert. Einer der wichtigsten Schritte auf dem Weg zur „Digital Company“ liegt deshalb darin, dies zu verstehen und anzunehmen.

Kundenbedarf fokussieren

Ein ganz zentraler Aspekt – wenn nicht sogar der wichtigste – ist die Zielsetzung. Während das traditionelle Unternehmen seine Produkte und Leistungen im Fokus hat, orientiert sich das „digitale“ Unternehmen noch viel stärker am Kunden. Aber was bedeutet das?

Traditionell steht im Maschinenbau am Anfang die Idee, ein Gerät zu bauen, das etwas kann, was bisher nicht geht: Automatisiertes Ernten, Züge ziehen, Gewichte heben oder bewegen, Metall millimetergenau biegen, stanzen oder fräsen. Die Fähigkeit es zu können, macht das Gerät wertvoll. Die Funktionalität steht im Fokus der Wertschöpfung.

„Digitale Unternehmen“ folgen einem anderen Grundprinzip. Sie fokussieren sich nicht auf spezielle Funktionen, sie stellen den Kundenbedarf in den Mittelpunkt: Uber fokussiert Transport, AirBNB Unterkunft, Amazon im Consumer-Bereich Beschaffung oder im B2B-Bereich den Bedarf nach flexibel nutzbarer Rechenzentrumsleistung.

Dabei ist es zunächst unerheblich, wie die zugrunde liegende Funktionalität bereitgestellt wird. Der Paketdienst spielt für Amazon-Kunden keine Rolle, weil Amazon den Kundenbedarf der zeitnahen und reibungslosen Zustellung sicherstellt. Funktionalität rückt in den Hintergrund. Das Besetzen der Kundenschnittstelle, das Bedienen des Kundenbedarfes steht im Fokus.

MVP richtig verstehen und einsetzen

Digitale Unternehmen folgen diesem Ansatz, gehen aber aufgrund der Möglichkeiten, die ihnen die Software-Technologie gibt, noch einen Schritt weiter: Sie konfrontieren ihre Kunden so schnell es geht mit ihrer Wertschöpfungsidee und bieten schnellstmöglich ein Minimum Viable Product (MVP) an. Sie besetzen damit den Markt oder Funktionsbereich und entwickeln das Angebot dann entlang des beobachteten Kundenverhaltens sukzessive weiter.

Dieses Konzept steht zunächst entgegen den Erfahrungen des Maschinenbauers. Ein guter Produktentwicklungsprozess sieht zwischen Produktidee und Markteintritt viele Meilensteine und Tests vor, in denen das Produkt reift. Die Sorge vor einem Rückruf bestimmt die Produktgestaltung. Hat das Produkt erst mal das Werkstor passiert, lässt es sich nicht mehr kostengünstig ändern.

Anders beim digitalen Produkt: Aufgrund der Möglichkeit, zeitnah und aufwandsarm Funktionalitäten zu ergänzen oder zu ändern, ist der MVP-Ansatz darauf ausgerichtet, das Produkt auf Basis des Kundenfeedbacks weiter zu entwickeln. Das entspricht im Maschinenbau-Verständnis einer schier endlosen Reihe, kurzläufiger Vorserien.

Die Kombination von Produkt und Software erfordert es, diese gegenläufigen Ansätze mit viel Behutsamkeit unternehmensspezifisch aufzulösen. Dabei wird je nach Produkt- bzw. Leistungsspektrum das Pendel mal stärker Richtung MVP ausschlagen, mal in Richtung abgesichertem Meilensteinprozess. Wichtig ist hier vor allem der bewusst geführte Dialog, die Abwägung der Auswirkungen, die eine Öffnung der Kultur in Richtung MVP haben wird. Die Ingenieure sind darauf vorzubereiten, dass sie plötzlich MVPs entwickeln sollen. Es sind strategische Entscheidungen zur Produktgestaltung erforderlich, um die Grenze zu bestimmen, was man mit Software steuern und dem MVP-Ansatz unterwerfen will und was nicht.

Werden diese Entscheidungen nicht getroffen, besteht die Gefahr, dass die Produktpalette auf kurz oder lang in einem Update-Chaos versinkt oder die Stückzahlen zu gering ausfallen, um rentabel zu sein. Diese Abstimmung zwischen flexibler Kundenorientierung und funktionalem Fokus muss als Unternehmens-Capability verstanden und entsprechend aufmerksam durch das Management gestaltet werden.

Produktionsprozess gestalten

Ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt ist der Produktionsprozess für Software. Kaum ein Unternehmer oder Senior-Manager würde es sich nehmen lassen, die Planung einer Produktions- oder Fertigungsstraße für ein neues Produkt zu prüfen. Aber wie viel Aufmerksamkeit und Ressourcen werden auf die Deployment-Infrastruktur für digitalen Güter investiert?

Die Software-Industrie ist seit 30 Jahren gereift. Gerade in den letzten Jahren hat sie mit dem „Infrastruktur as Code“-Paradigma eine nie dagewesene Professionalität und Reife erreicht. Die Mächtigkeit innerhalb weniger Minuten rund um den Globus Rechenzentren zu erzeugen, zu bestücken und in Betrieb zu nehmen, stellt eine unvergleichliche Effizienz dar. Sich diese Vorteile nicht zu erschließen, grenzt an Fahrlässigkeit. Die Bedeutung der Lieferkette für Software ist für Digitale Unternehmen ebenso wichtig, wie die Fertigungsstraße für produzierende Unternehmen.

Unternehmen, welche die Software-Entwicklung analog zur Produktentwicklung im F&E-Bereich ansiedeln, müssen dafür sorgen, dass ein Bewusstsein für den Produktionsprozess entsteht. Eine Software-Lösung als Plattform kann nicht mehr mit einer Projekt-Kultur, welche nach dem Meilenstein X ein neues Projekt beginnen lässt, bewirtschaftet werden.

Gerade in Verbindung mit dem zuvor dargestellten MVP-Ansatz erfordert das kontinuierliche Anpassen und Ändern ein ausgefeiltes auf Regression ausgelegtes Testen sowie einen hohen Grad an Automation der Produktionskette. Ein tiefes Verständnis um die Gestaltung von Änderungen bleibt erforderlich, um schrittweise besser zu werden. Das bedeutet, der erschaffende Ingenieur muss für die Anpassungen verfügbar bleiben und kann sich nicht einfach in ein neues Projekt abseilen.

Kulturwandel als Erfolgsvoraussetzung begreifen

Die Verbindung von Software und Produkt im Sinne des Internet of Things eröffnet neue Chancen. Ein Produkt bietet viel mehr Lock-in als eine reine Software-Lösung. Wechselkosten und emotionale Bindung steigen. Dennoch wird sich mittel bis langfristig nur durchsetzen, wer die Optimierungspotenziale entlang der Produktionskette ausschöpft und möglichst reibungsfrei produziert. Das wird nur gelingen, wenn die kulturellen Hintergründe der Protagonisten ausreichend berücksichtigt werden.

Dieser Beitrag ist auf unserem Partnerportal BigData-Insider erschienen.

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