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Expertenbeitrag

Birgit Lutzer

Birgit Lutzer

Technische Fachjournalistin und Public Relations-Beraterin, Technisches Marketing | Redaktion | Content Management

Lupengucker scheitern an 4.0

Warum Mitarbeiter zu Mitwissern werden sollten

| Autor/ Redakteur: Birgit Lutzer / Redaktion IoT

Die Zukunft 4.0 ist Vernetzung. Deshalb sollten auch vermeintlich "einfache" Mitarbeiter in das große Ganze einbezogen werden. Doch viele Führungskräfte mauern. Was bedeutet das für die Arbeit?

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In der Zukunft 4.0 ist neben Detailkenntnissen auch Überblickswissen gefragt.
In der Zukunft 4.0 ist neben Detailkenntnissen auch Überblickswissen gefragt.
(pixabay.com, Bild Nr. 889302)

Was die Folgen von Unwissenheit und einseitiger Konzentration auf den eigenen Arbeitsbereich anbetrifft, geht Gamification-Spezialist Roman Rackwitz, Gründer & Geschäftsführer der Agentur Engaginglab München, noch einen Schritt weiter: „In vielen Firmen wissen viele Mitarbeiter nicht genug, da wird vieles im Unklaren gelassen, und dabei geht dann auch der Spaß an der Sache verloren.“ (Quelle: REFA-Nordwest Dossier "Arbeit mit Zukunft", 2016, S. 50, kostenloser Download unter www.zukunft-refa.de) Im Klartext: Wer nur stumpf seine Tätigkeit ausführen darf und außen vorgelassen wird, verliert die Arbeitsmotivation.

Immense Schäden durch „Business-Firewalls“

Der Psychologe Dr. Dennis Brodbeck bezeichnete weit verbreitete Information-Hyding- Verhaltensstrukturen von Chefs in einem Messe-Vortrag auf der „Personal 2012“ als „Business-Firewalls“. Brodbeck erläuterte, welche Befürchtungen möglicherweise dahinter steckten: „Andere Menschen könnten mitbekommen, was Ihnen wirklich wichtig ist, wo Sie verletzbar sind oder auch, was Sie eigentlich wirklich wollen.“ Leider wirkten Verschlossenheit und Zurückhaltung oft wenig sympathisch. Transparenz schaffe Sicherheit und sorge für die Bildung von Vertrauen – sowohl bei eigenen Mitarbeitern als auch bei Kunden. „Marketingmäßig gestylte Botschaften werden mit Professionalität verwechselt, obwohl niemand sie hören will“, betonte der Führungsexperte. Er riet dazu, sich mehr „in die Karten schauen zu lassen.“ Wie sich Lupenschauerei im Bereich der Produktion auswirken kann, beschreibt die REFA-Lehre.

Gunnar Grimm, Vorsitzender und Ausbildungsleiter des REFA Bezirksverbandes Hamburg, beschreibt eine weit verbreitete Situation in Industrieunternehmen. Mitarbeiter seien häufig in Teilabläufe integriert, ohne zu wissen, was vor oder nach Ihnen geschehe. Fehler oder auch unsinnige Tätigkeiten würden nicht erkannt. Grimm: "Wird hingegen der Gesamtprozess transparent gemacht, verstehen die Mitarbeiter die einzelnen Schritte und ihren Zusammenhang besser. Sie können effektiver arbeiten, Fehler erkennen und Ideen für Verbesserungen entwickeln."

Zwei Handlungsfelder stehen also im Fokus: erstens eine Ablaufanalyse und zweitens die Kommunikation darüber mit den Beschäftigten, um sie mehr „ins Boot“ zu holen.

Erst Analysieren, dann Kommunizieren

Die Ablauforganisation regelt das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen, Betriebs- bzw. Arbeitsmitteln und die Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Hans-Walter Zimmermann, Zweiter Vorsitzender und Vertriebsbeauftragter des REFA-Bezirksverbands Hamburg, verdeutlicht: "Bei der Analyse geht es um die Darstellung und Bewertung von Prozessen oder Arbeitsabläufen in Wertschöpfungsketten, einzelnen Geschäftsfeldern oder im Gesamtunternehmen."

Auf einen Blick:

  • Systematische Untersuchung des Zusammenwirkens der beteiligten Personen, Betriebs- und Arbeitsmittel zur Erfüllung von Kundenaufträgen
  • Gliederung des Auftragsdurchlaufs in Prozesselemente (Aufgaben, Vorgänge etc.)
  • Grafische Darstellung

Zimmermann rät, für aussagekräftige Ergebnisse Abläufe auszuwählen, die repräsentativ seien in Hinsicht auf die erforderlichen Zeiten, die verwendeten Betriebs- und Hilfsmittel sowie die Qualifikation der Beteiligten. Grimm weist auf eine mögliche Fußangel hin: "Auch Liege- und Wartezeiten müssen betrachtet werden."

Im Arbeitsablauf wird also erfasst, wer was wo (Abteilung, Prozess, Arbeitsplatz ...) in welcher zeitlichen Abfolge mit welchen (Betriebs-)Mitteln zur Erfüllung von Kundenaufträgen beisteuert. Hilfreich kann eine Übersichts-Tabelle sein, in der alle Elemente der Prozesskette einschließlich Wartezeiten erfasst und mit einer Zeitangabe versehen werden. Ein gekürztes Ablauf-Beispiel aus der Materialbereitstellung in einem teilautomatisierten Bodenblocklager (diese einzelnen Schritte müssen dann zeitlich erfasst werden):

  1. Fahrt zum Lkw mit dem Stapler
  2. Aufnahme der Palette
  3. Fahrt zur Aufnahmestation
  4. Ablage der Palette an der Aufnahmestation
  5. Kontrolle der Ware durch den Mitarbeiter, Erfassen des Codes mit einem Lesegerät und Starten des Einlager-Vorgangs
  6. Warten, bis das System den Ablage-Platz ermittelt hat und der Saugerahmen zur Ablagestation gefahren ist
  7. (Weitere Abläufe), hier nicht weiter aufgeführt

 

Bei den Wartezeiten kann überprüft werden, inwieweit sich diese ggf. reduzieren lassen. Besteht das Ziel "nur" darin, alle Schritte transparent zu machen, ist die REFA-Übersicht trotzdem sinnvoll. Nützlich kann auch eine Visualisierung sein, die das Zusammenspiel aller Beteiligten verdeutlicht. Wichtig: Selbst wenn die Zusammenhänge sehr komplex sind, sollte die Grafik verständlich und auf das Nötigste reduziert sein. Manchmal schadet ein Zuviel an Informationen. Und es ist besser, wenn die Empfänger wenigstens etwas verstehen statt nur "Bahnhof". Im weiteren Fokus steht dann jedoch die Kommunikation, um Mitarbeiter zu Mitwissern und Beteiligten zu machen. 

Wer sagt was wie zu wem?

Es kommt bei diesem Kommunikationsprozess darauf an, die Leute regelmäßig und gezielt mit Details zu vorsorgen, statt sie wahllos mit Inhalten zu überkübeln. Nur so können gute Arbeitsergebnisse sichergestellt werden. Folgende Leitfragen haben sich dabei bewährt:

Empfänger-Auswahl

  • Welcher Mitarbeiter benötigt wann welche Information?
  • Was sind Dinge, die die Abteilung oder das Team wissen muss?
  • Welche Informationen müssen an die gesamte Belegschaft übermittelt werden?

Informationsaufbereitung

  • Sind die Empfänger Laien oder Experten? Beispiel: Die Chef-Buchhalterin muss sich nicht unbedingt im Detail mit Produktionsabläufen auskennen.
  • In welchem Sprachstil und mit welchen Ergänzungen (z. B. Visualisierungen) sollen die Inhalte angepasst an die jeweiligen Empfängerkreise aufbereitet werden?

Übermittlungskanal

  • Welche Inhalte sollen im persönlichen Gespräch oder während eines Meetings übermittelt werden?
  • Für welche Art von Informationen eigenen sich E-Mails, Nachrichten im Intranet, Memos oder Berichte?
  • Was gehört an Aushänge oder soll z. B. durch eine Videobotschaft auf dem Flur oder anderen Räumlichkeiten kommuniziert werden?
  • Für welche Inhalte ist die Betriebszeitung das richtige Medium?
  • Wer sollte jeweils der Kommunikator sein?

Über den Autor

Birgit Lutzer

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