Suchen

Expertenbeitrag

 Thomas Zimmerli

Thomas Zimmerli

Management Consultant, CMC, Zimmerli Sales- und Management-Consultants AG

Industrie 4.0 Von der Einzelleistung zur Leistungskultur

| Autor / Redakteur: Thomas Zimmerli / Clara Hartmann

Um als Unternehmen den Weg von der Einzelleistung hin zur Leistungskultur zu gehen ist mehr als nur eine Schulung oder Umstrukturierung erforderlich. Es sind klare Visionen und der Fokus auf abteilungsübergreifende Prozesse nötig. Wie kann diese tiefgreifende Veränderung der Organisation erfolgreich verlaufen?

Mit abteilungsübergreifenden Prozessen ist der Weg zur Leistungskultur möglich.
Mit abteilungsübergreifenden Prozessen ist der Weg zur Leistungskultur möglich.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay )

Die Ausgangslage

In sechs verschiedenen Marktsegmenten Deutschlands könnten noch bis zu 2025 78 Milliarden Euro an zusätzlichem Geschäftspotenzial realisiert werden. Der Trend zu Industrie 4.0 und zum Internet der Dinge macht es möglich. Das würde laut der Studie des Fraunhofer Instituts und des Bitkom (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien) etwa einer jährlichen Wachstumsrate von 1.7 Prozent entsprechen. Die Technologie und die Vernetzung von Prozessen und Systemen in den Funktionen Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, Service und HR stehen in Zusammenhang mit Industrie 4.0. Für diesen Trend bedeutet dies jedoch einen Paradigmenwechsel, denn ohne ihn kann das genannte Potential nicht realisiert werden.

Zwei Beispiele aus der Praxis

In der Zwischenzeit ist das Thema im Alltag angekommen und Erfahrungen damit sind vorhanden. Diese lassen sich somit auswerten und wir können daraus lernen.

Jede Firma hat eine andere Ausgangslage, entsprechend vielfältig sind also auch die Herangehensweisen und die Herausforderungen, die sich daraus ergeben.

1. Organisation im Vertrieb: Schulung oder Projekt?

Ein Hersteller von technischen Komponenten hat sich dazu entschieden, das Potential von Industrie 4.0 zu nutzen, um damit ein Wachstum zu erzielen, welches mindestens gleich stark wie das des Marktes ist. Es wurden diverse Markt-Segmente festgelegt, die mit Lösungen und Systemen strategisch angegangen werden sollten. Anschließend wurde das Thema mit einer Akquisitions-Schulung in den Vertrieb zur Umsetzung delegiert.

In einem Zeitraum von nur 6 Monaten haben sich Burnouts im Vertrieb stark gehäuft.

Die Führung hat daraufhin festgestellt, dass dieses Projekt kein reines Vertriebsthema ist und nur abteilungsübergreifend und gemeinsam gelöst werden kann.

Erkenntnisse des Tests

• Ein Kulturwandel und Veränderungsprozess betrifft die gesamte Firma – nicht nur Teilbereiche des Unternehmens. Für solch einen großen Veränderungsprozess ist eine Schulung nicht ausreichend. Ein Projekt und der Fokus der Führungskräfte ist dafür notwendig.

• Die Ursache liegt nicht dort, wo die Wirkung oder das Problem auftritt. Die Fragestellung sollte an die operative Ebene delegiert werden.

Die Kennzahlen

Nach dem die Veränderung erneut – und diesmal auf allen Ebenen - angegangen wurde wuchs die Firma von dort an tatsächlich mindestens im Gleichschritt mit dem Markt und das Klima innerhalb des Unternehmens hat sich markant verbessert.

Bei einer anderen Firma mit ähnlicher Ausgangslage ist durch das Angebot von Lösungen und Systemen über 7 Jahre der stagnierende Markt jedes Jahr um etwa 10% gewachsen.

2. Die agile Organisation des Unternehmens

Ein Hersteller von IT-Lösungen ist trotz technisch prämierten Lösungen und einem Marktwachstum von über 30 Prozent in der größten Geschäftsstelle nicht gewachsen. Die Fluktuation in der Technik lag bei etwa 35 Prozent pro Jahr und die Stimmung im Unternehmen war an einen Tiefpunkt gelangt. Es wurde versucht, mit Mitarbeiter-Events und gemeinsamen Ausflügen etwas Ruhe im Team zu schaffen, das hat den Druck jedoch nur noch weiter erhöht.

Kunden nahmen den Auftritt von Ressourcen dieser Firma wie einen Auftritt verschiedener Firmen wahr.

Eine Analyse hat gezeigt, dass die vom Markt geforderte Leistung nur abteilungsübergreifend effektiv erbracht werden kann. Die Zielsetzungen und Leistungs-Kriterien waren jedoch sehr heterogen entsprechend den Organisationssilos gestaltet.

Die Prozesse für die gemeinsame Markt-Bearbeitung und für die Gewinnung von Opportunities haben vollständig gefehlt. Und: das Image des Vertriebs war nicht sonderlich gut. Der Vertrieb des Unternehmens wurde nicht als Arbeit angesehen und dementsprechend auch verachtet.

Es wurde entschieden, die Marktleistung vom Kunden her neu aufzubauen: Im Ersten Schritt wurden für die Gewinnung der wichtigsten Opportunities sogenannte Kompetenz-Teams zusammengestellt. In diesen Teams wurden alle Kompetenzen, die es für die Gewinnung der Opportunities benötigt, zusammengefügt und entsprechend den Zielsetzungen, gemeinsamen Messkriterien und Prozessen geschaffen. Alle Aktivitäten wurden gemeinsam festgelegt und in kurzen Sprints regelmäßig abgestimmt.

Nach einer kurzen Anlaufzeit hat sich die Niederlassung in vier selbstorganisierte Teams gegliedert. Es gibt eine Koordination mit dem internen Kunden. Die Teams bewerben sich um die Leads und werden anschließend daran gemessen, wenn eine Opportunity und später zu einem Auftrag wird. Daraufhin hat sich die Abschlussquote sofort verdoppelt und die Mitarbeiter wurden ehrgeiziger.

Die Teams haben nach diesen positiven Erfahrungen dazu entschieden, dass dies die künftige Organisationsform sein wird und diese haben sie auch bis heute beibehalten.

Nach nur einem Jahr hat sich die Anzahl der gewonnenen Opportunities verdoppelt und die Fluktuation lag bei 0.5 Prozent. Nach einem weiteren Jahr hat sich die Anzahl der Opportunities ein weiteres Mal verdoppelt.

Erkenntnisse des Tests

• Für ein systemisches Problem gibt es nicht nur einen einzigen Verursacher.

• Der Vertrieb ist oft alleine daran schuld wenn geplante Ziele nicht erreicht werden können.

• Eine Optimierung der Markt-Leistung vom Kunden her kann unglaubliches Potential freisetzen und eine völlig neue Leistungskultur erschaffen. Voraussetzung dafür ist eine Bereitschaft zur Veränderung und zum Verlassen der Komfortzone aller Beteiligten.

• Der klassische Fokus auf die Identifikation und Behebung von Schwächen der Mitarbeiter trägt in dieser Situation nichts zur Lösung bei.

• Stärkeres Controlling wie etwa mit der Forderung nach häufigeren Kundenbesuchen wäre ebenso kontraproduktiv gewesen.

• Um das Problem zu lösen bedarf es einem Verständnis, wie die Leistung zustande kommt.

Die Kennzahlen

Nach einem Jahr hat sich die Anzahl gewonnener Opportunities verdoppelt und die Fluktuation lag bei 0.5 Prozent, verglichen mit etwa 35 Prozent im Vorjahr. Nach einem weiteren Jahr hat sich die Anzahl der Opportunities ein weiteres Mal verdoppelt. Der Durchschnittswert pro Abschluss hat sich ebenfalls erhöht.

Ein systematisches, bereichsübergreifendes Vorgehen ist erfolgskritisch, um die Chancen nutzen zu können.

Für die Bereiche Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, Service und Personal bedeutet dieser Trend jedoch einen Paradigmenwechsel. Dadurch verändern sich die Funktionen und Inhalte. Der Vertrieb ist weniger Überbringer technischer Informationen und Features von Einzelprodukten. Er tritt künftig als Spezialist für Prozessoptimierungen bei Kunden auf.

Auch das Marketing- und Produktmanagement erlebt den Rollenwechsel. Das Lösungs-Portfolio verändert sich – weg vom Einzelprodukt hin zu Lösungen und Systemen, die möglichst die ganze Wertschöpfungskette und einen vollständigen Lebenszyklus umfassen. Das bedeutet eine Aufwertung des Marketings und Produktmanagements erfolgt. Weg vom Druck von Produktkatalogen hin zu einer technologieübergreifenden Funktion, die von den Prozessen des Kunden ausgeht.

Ein Umbruch in einer solchen Dimension löst aber auch viele Fragen und Ängste auf Seiten der Mitarbeiter und des Unternehmens aus. Mitarbeiter wollen einen Sinn der Veränderung erkennen, mitgestalten können und an neue Anforderungen herangeführt werden.

(ID:46337147)

Über den Autor

 Thomas Zimmerli

Thomas Zimmerli

Management Consultant, CMC, Zimmerli Sales- und Management-Consultants AG