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Expertenbeitrag

Dipl. Wirtschaftsinformatiker Heinz Wilming

Dipl. Wirtschaftsinformatiker Heinz Wilming

Geschäftsentwicklung IoT / Industrie 4.0, akquinet AG

Chance Industrie 4.0

Vom produzierenden Industrieunternehmen zum Systempartner

Die Auftragslage in der Industrie ist sehr gut. Kaum Zeit also, um die Digitalisierung über Einzelprojekte hinaus konsequent anzugehen. Weit vorne ist, wer jetzt dennoch seine digitale Vision entwickelt.

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Zu gute Konjunktur und Fachkräftemangel behindern Digitalisierungsprojekte.
Zu gute Konjunktur und Fachkräftemangel behindern Digitalisierungsprojekte.
(Bild: Pexels / CC0)

Es klingt paradox, aber manchen Unternehmen geht es „zu gut“, als dass sie sich mit der Digitalisierung ernsthaft auseinandersetzen müssten. Die konjunkturell günstige Situation wird durch den Fachkräftemangel noch verschärft. So operieren die Unternehmen an ihrer personellen Kapazitätsgrenze. Operative Gegebenheiten haben Priorität vor strategischen Ausrichtungsanpassungen.

Dennoch nimmt der Paradigmenwechsel vom Produktlieferanten hin zum Systempartner aktuell in der Industrie an Fahrt auf. Zunehmend etablieren sich Digitalisierungs-Champions, die zum Beispiel durch digitale Services, Fernwartung, Predictive Maintenance oder innovative und datengetriebene Erlöskonzepte Branchenimpulse setzen.

Kunden übertragen digitale Erwartungshaltung aus dem B2C-Bereich

Diese digitalen Vorreiter zeigen, welche Chancen die Digitalisierung beziehungsweise Industrie 4.0 bietet. Dabei geht es nicht nur graduelle Wettbewerbsvorteile, sondern um den Ausbau von Wertschöpfungsketten und damit die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Beispielsweise könnte man durch Fernwartung und vorausschauenden Wartung Maschinen direkt zum Leasing oder im Pay-per-Use Modell anbieten. Das bietet vielen Kunden einen Mehrwert, weil sie sich nicht mehr an Geräte beziehungsweise Maschinen binden und so flexibler sind oder über höhere Liquidität verfügen. Für diese Flexibilität sind sie bereit, mehr zu zahlen. Allerdings nicht mehr allein für die Hardware, sondern für ein anderes Nutzungsmodell und Servicekonzept als integralen Bestandteil des Produkts. Im Consumer Bereich erwarten die Nutzer solche digitalen Erweiterungen des Produkts, zum Beispiel im Mobilfunkbereich, längst. Das Mindset, digitale Services und Lösungen als Teil des Produkts zu verstehen, setzt sich auch im B2B-Bereich immer mehr durch.

Alte Reaktionsweisen passen nicht zu neuen Marktbedingungen

Doch was hindert Unternehmen daran, den nötigen Paradigmenwechsel einzuführen? Viele deutsche Industrieunternehmen sind über Jahrzehnte organisch gewachsen. Sie haben sich in einem klar definierten Wettbewerbsumfeld bewegt und ihren Marktanteil durch technologische Produktentwicklungen ausgebaut. Plötzlich ändern sich die Rahmenbedingungen: Volatilere, globalere Märkte und preislich kompetitive Konkurrenten erzeugen einen gesteigerten Wettbewerbsdruck – die Margen sinken trotz guter Umsätze. Traditionelle Unternehmen reagieren mit erlernten Verhaltensweisen: Sie optimieren die Produktentwicklung oder forcieren den Vertrieb.

Dieses Reaktionsmuster hat in den letzten Jahren zu einer ausgesprochen hohen Effizienz zum Beispiel im Maschinenbau geführt. Doch dieses hohe Produktivitätsniveau lässt sich kaum noch steigern, Produktverbesserungen lassen sich nicht mehr kosteneffizient entwickeln. Digitale Services über den Produktlebenszyklus hinweg oder datengetriebene Erlösmodelle ermöglichen es dagegen, bestehende Geschäftsmodelle zu erweitern. Hier fehlt es den traditionellen Industrieunternehmen oft aber an Erfahrungswerten, Orientierung und Berechenbarkeit des ROIs, um eine Digitalisierungsstrategie aufzubauen und über alle Hierarchieebenen zu leben. Das Bewusstsein dafür haben die vielen Ausgründungen und Innovation Hubs, die gerade entstehen. Doch ihr eher riskantes Geschäftsmodell können die großen Unternehmen nicht übernehmen.

Typische Entwicklungsschritte bei der Digitalisierung

Erste Digitalisierungsprojekte werden meist in der Produktion oder der Fertigung angestoßen. Die hier gesammelten Erfahrungen werden in die Digitalisierung weiterer Bereiche transferiert. Ziel sind optimierte, papierlose Prozesse, die schneller und nahtloser aufeinanderfolgen. Es geht oft um die digitale Abbildung unternehmensinterner Prozesse vom Einkauf und dem Vertrieb über die Buchhaltung bis zur Logistik. Ein nächster Schritt ist das Entwickeln neuer Serviceleistungen, deren Basis beispielsweise Remote Condition Monitoring und datengetriebenes Instandhaltungsmanagement sind. Über smarte Technologien wird für den Nutzer die Ergonomie der Maschinennutzung verbessert, während eine umfassende Vernetzung von Produkten und Unternehmensbereichen die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle fördern kann.

Analyse der künftigen Kunden und ihrer Bedürfnisse

Auch wenn es im Alltagsgeschäft schwerfällt, sollten Unternehmen eine umfassende und zunächst ergebnisoffene Analyse aller Produkte, Prozesse und erbrachten Leistungen im Unternehmen vornehmen. Die heutigen und künftigen Kundengruppen und ihre Bedürfnisse müssen mitbetrachtet werden.

Einen breiteren Blick auf Handlungsoptionen können Methoden wie Design Thinking oder Lean Startup bieten, ohne diese als Allheilmittel zu sehen. In der Analyse werden auch diejenigen Themen identifiziert, in denen man selbst keine oder wenig Kompetenzen hat. Die hohe Komplexität der technologischen Entwicklungen und der Globalisierung führt oft dazu, dass Unternehmen die Komplexität der Situation nicht mehr selbst bewältigen können. Gerade der Mittelstand kann durch den Aufbau eines IT-Partnersystems Fähigkeiten ergänzen und so mittel- bis langfristig die erforderlichen neuen Kompetenzen selbst aufbauen. Dazu muss sich manches Unternehmen von seinem Ideal verabschieden, praktisch alle kritischen Bereiche allein abdecken zu können.

Klare Vision als Motor der Digitalisierungsprojekte

Oft fokussieren sich Unternehmen zu früh auf nur einen Sektor und denken, dass eine digitale Transformation nur dort sinnvoll ist. Gerade in der bereichsübergreifend vernetzten Digitalisierung kann aber ein enormes Potential liegen. Hier hilft oft auch ein neutraler Blick von außen oder ein Sparringspartner. Intern fällt es schwer, sich vom Bekannten und Bewährten zu lösen. Wenn ein Ingenieur zum Beispiel stets bestrebt war, eine Maschine im bekannten Lösungsraum noch leistungsfähiger und langlebiger zu machen, fällt es manchmal schwer, eine breitere Perspektive einzunehmen - ob diese Maschine in zehn Jahren überhaupt noch gekauft wird. Hier müssen unternehmensintern Freiräume für Kreativität und unkonventionelles Denken geschaffen und durch die Geschäftsführung auch aktiv gefördert werden. Wichtig ist es, eigene Erfahrungen in der praktischen Ausgestaltung einer Digitalisierungsstrategie zu sammeln.

Treiber der Digitalisierung sollte die Frage sein, wie die Digitalisierung das eigene Geschäftsmodell künftig beeinflussen kann. Hieraus lässt sich eine Vision für das eigene Unternehmen entwickeln. Beispielsweise könnte ein Hersteller von Gabelstaplern folgende einfache Vision haben: „Wir sind der beste Partner für maßgeschneiderte Intralogistik.“ Von dieser Vision aus können einzelne Handlungsfelder abgeleitet werden, wie zum Beispiel digitaler Kundenzugang, Digitalisierung in der Produktion oder digitale Servicekonzepte über den Produktlebenszyklus. Werden diese nach Umsetzbarkeit und Budget als Projekte erfasst, priorisiert und umgesetzt, wird aus eher blindem Tasten ein geplantes Vorgehen.

Lernende Organisation und Fehlerkultur gehören dazu

In der praktischen Umsetzung werden auch Fehlschläge auftreten. Wichtig ist, in einer lernenden Organisation eine kontinuierliche Kompetenzsteigerung hinsichtlich der Digitalisierung zu erzielen und Fehler einerseits unkritisch zu halten, andererseits aus ihnen zu lernen und sie so nicht zu wiederholen. Eine Digitalisierungsstrategie praktisch friktionslos und absolut durchgetaktet durchzuziehen, wird kaum gelingen. Die Erfahrungen mit konkreten Projekten und der Austausch im Unternehmen und über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus ist oft ein konstituierendes Element für die Herausbildung und beständige Anpassung der Strategie und konkreter Digitalisierungsmaßnahmen an die aktuellen Erfordernisse und Möglichkeiten.

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