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Expertenbeitrag

 Mauro Adorno

Mauro Adorno

Managing Director für Europa, ToolsGroup GmbH

Kommentar Supply Chain Planung in Krisenzeiten: Wenn Ausnahmen die Regel sind

| Autor / Redakteur: Mauro Adorno / Sebastian Human

Wenn Ausnahmen die Regel sind, ist es an der Zeit, die Reife des S&OP-, Daten- und Planungssystems voranzutreiben. Je weiter ein Unternehmen auf der Reife-Skala vorangekommen ist, desto besser ist es positioniert, mit neuen Situationen fertig zu werden.

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Unvorhersehbare Ereignisse wie die Coronakrise machen es notwendig, auch das Sales and operations planning (S&OP) zu überdenken.
Unvorhersehbare Ereignisse wie die Coronakrise machen es notwendig, auch das Sales and operations planning (S&OP) zu überdenken.
(Bild: gemeinfrei / Pexels )

Die Änderungen, mit denen wir in letzter Minute für unsere jährliche Kundenkonferenz TG/20 konfrontiert waren, gingen weit über die Beherrschung von Zoom heraus. Als Reaktion auf die überwältigende Nachfrage hatten wir unsere gesamte Tagesordnung umgeworfen, um uns auf die Planungsherausforderungen zu konzentrieren, die die globale COVID-19-Pandemie mit sich bringt. In diesem Jahr waren Kundenpräsentationen mit Begriffen wie „Commercial Overrides“, „Filterung außergewöhnlicher Nachfrage“ und „Dummy Demand“ überfüllt. All diese Begriffe beschreiben Ausnahmesituationen, deren Bewältigung eine optimale Symbiose zwischen Menschen und automatisierten Planungssystemen erfordert.

„Optimale Symbiose“ zwischen Menschen und Systemen klingt nach etwas, das sich jeder wünscht. Doch was braucht es tatsächlich, um dies zu erreichen?

S&OP

Unsere Kunden würden fast einstimmig zustimmen, dass es auf der menschlichen Seite eine kooperative, funktionsübergreifende Planung und Entscheidungsfindung erfordert. Diejenigen, die diese symbiotische Beziehung erreicht haben, haben ausnahmslos Prozesse wie S&OP (Sales and operations planning) (oderIBP - Integrated Business Planning, SIOP - Sales Inventory & Operations Planning, SOE - Sales & Operations Execution) eingeführt.

Die Etablierung von S&OP-Prozessen ist während einer Krise besonders wichtig. Wenn die Spannungen hoch sind, können persönliche Interessen, Voreingenommenheit und Zeitdruck das Urteilsvermögen einer Person oder die Entscheidungsfindung eines einzelnen Teams verzerren. Im Vergleich dazu tragen die dem S&OP-Prozess innewohnenden Checks & Balances dazu bei, Pläne zu erstellen, die zuverlässig und solide sind, und optimale Geschäftsergebnisse erzielen.

Um jedoch erfolgreich durch eine Krisenzeit zu kommen, muss man weit über das hinausgehen, was Gartner als Stufe 2-Reife definiert; im Wesentlichen ein Inside-Out-Prozess, bei dem historische Daten aus verschiedenen Quellen gesammelt und in einer Tabellenkalkulation konsolidiert wenden und wo dann ein monatliches Treffen abgehalten wird, um sich auf den operativen Versorgungsplan zu einigen. Um mit einer noch nie dagewesenen Situation wie COVID-19 am besten fertig zu werden, kann man weder angebotsorientiert agieren, noch sich auf die Historie verlassen. Unternehmen müssen sich mindestens auf Stufe 4 der S&OP Reife-Skala befinden und über einen Outside-In-Prozess verfügen, mit dem sie in der Lage sind, Nachfragesignale zu lesen und daraus zu lernen, um dann genaue Vorhersagen treffen zu können.

Um in Krisensituationen Ausnahmen zu managen, muss auch eine Vielzahl von Interessenvertretern in den S&OP-Prozess mit einbezogen werden. Die Einbeziehung des Marketings in S&OP schafft zum Beispiel die Möglichkeit, nachfragesteuernde Aktivitäten wie Werbeaktionen einzuführen, um mit Überbeständen umzugehen. Die Einbeziehung der Entwicklung neuer Produkte hilft dem Team bei der Entscheidung, ob neue Artikel auf den Markt gebracht werden sollten, um Kunden in einer Krise zu unterstützen, und auch bei der Entscheidung, welche Auswirkungen diese auf die Nachfrage, die strategische Beschaffung und die operativen und logistischen Kapazitäten haben.

Daten

Bevor man hier mögliche Systeme ins Auge fasst, sollten die Grundlagen stimmen. In diesem Fall die Datenhygiene. Wenn die Daten in einer Krise voreingenommen, ungenau, nicht richtig segmentiert oder im falschen Format vorliegen, gibt es zu viele Komplikationen, als dass man sie während der Krisenzeit managen könnte. Hier einige wenige Szenarien, mit denen unsere Kunden während der COVID-19-Krise konfrontiert waren und die sie dank guter Datenhygiene lösen konnten:

  • Planung für verderbliche Lebensmittel und Medikamente, die gekühlt transportiert und gelagert werden müssen
  • Wie man alle Kunden bedient, auch wenn einige horten beziehungsweise „ein bisschen mehr“ kaufen
  • Minimierung von Obsoleszenz und Verschwendung aufgrund von Engpässen in der Just-in-Time-Lieferkette
  • Lieferengpässe bei Materialien und Fertigerzeugnissen, die aus anderen Ländern kommen
  • Änderungen im Vertriebsnetz und in den Verkaufskanälen, wie zum Beispiel die Nutzung geschlossener Einzelhandelsgeschäfte oder „Dark Stores“ als Mini-Lagerhäuser, um den Anstieg der Online-Verkäufe zu bewältigen
  • Planung der Rückkehr zur „Normalität“

In einer Krise werden die Vorteile einer breiten Palette an Datenquellen, die nach Bedarfssignalen und Abweichungsmustern segmentiert sind, deutlich. Dazu gehört, dass über die traditionellen Unternehmensdatenquellen hinaus auch externe, kausale Informationen wie Wettervorhersagen, Kundenstimmung in Social Media Feeds und Standortdaten berücksichtigt werden. Je vielfältiger die Datenquellen sind, die in die Planung integriert werden können, desto genauer werden die Vorhersagen.

Planungssysteme

Unternehmen, die über vielfältige und großvolumige Daten verfügen, sollten sich definitiv nicht auf Tabellenkalkulationen und altmodische Planungssysteme, die sich auf historische Daten stützen und datierte und vereinfachte Methoden wie gewichtete gleitende Durchschnitte verwenden, verlassen. Diese Systeme sind für die Komplexität des modernen Geschäftslebens nicht geeignet, ganz zu schweigen von einer Krise. Es ist an der Zeit, sie in ein Museum zu stellen.

Der heilige Gral der S&OP-Reife ist Stufe 5, die laut Gartner „einen Schritt hin zur algorithmischen SCP (Supply Chain Planung) mit entsprechender Automatisierung von Schlüsselelementen der Entscheidungsfindung“ beinhaltet. Wenn die Prognosen s

o weit wie möglich automatisiert werden, dann haben die an der Planung beteiligten Personen die Möglichkeit, kontextbezogenes Wissen über außergewöhnliche und sich ändernde Umstände mit einzubringen – in einigen Fällen auch, um die Prognosen außer Kraft zu setzen und anzupassen.

Mit der eingesparten Zeit können die Planer eine der größten Stärken von S&OP nutzen – die Verwendung von Szenarioplänen, um Was-wäre-wenn-Modelle für verschiedene Nachfrage-/Angebotsunterbrechungen zu erstellen. Wenn die Daten darauf hindeuten, dass das Unternehmen auf eines dieser Szenarien zusteuert, hat man bereits im Voraus einen funktionsübergreifenden Plan ausgearbeitet. So können Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren und haben einen Wettbewerbsvorteil.

Die beste Software zur Unterstützung von S&OP verwendet stochastische oder probabilistische Vorhersagemethoden, die wie Wettervorhersagesysteme funktionieren, das heißt, sie liefern um das wahrscheinlichste Ergebnis herum gewichtet eine Reihe möglicher Ergebnisse.

Mit der Reife der S&OP-, Daten- und Planungssysteme weiterzukommen, hilft nicht nur dem Krisenmanagement, sondern macht ein Unternehmen insgesamt widerstands- und wettbewerbsfähig. Wer so auf alles vorbereitet ist, kann sich Marktveränderungen positiv zu nutzen machen und sogar davon profitieren.

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