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Expertenbeitrag

 Thomas Zimmerli

Thomas Zimmerli

Management Consultant, CMC, Zimmerli Sales- und Management-Consultants AG

Digitale Geschäftsmodelle Services erhöhen die Kundenbindung und die Wertschöpfung

Autor / Redakteur: Thomas Zimmerli / Sebastian Human

Will ein Unternehmen die Transformation vom Geschäftsmodell der reinen Einzelleistung hin zu einem zusätzlich servicebasierten Ansatz meistern, braucht es neben einem Plan und einer reibungslosen Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen vor allem auch ein Bewusstsein für echte Kundenbedürfnisse.

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Gute Produkte führen zu zufriedenen Kunden und sinkenden Margen – ergänzende Services erhöhen Kundenbindung und Wertschöpfung.
Gute Produkte führen zu zufriedenen Kunden und sinkenden Margen – ergänzende Services erhöhen Kundenbindung und Wertschöpfung.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay )

In vielen Branchen wird eine Differenzierung im klassischen Produktegeschäft laufend anspruchsvoller. Wertvolle Produkteigenschaften unterliegen einer Inflation, verlieren im Laufe der Zeit ihre Einzigartigkeit und werden vorausgesetzt oder kopiert. Der wahrgenommene Nutzen und die Zahlungsbereitschaft sinken laufend, bei gleichzeitig steigendem Anspruchsverhalten der Kunden und zunehmendem Wettbewerb. Oft werden zusätzliche Services kostenlos angeboten, um die Kundenbindung zu stärken.

In der Praxis der Anbieter führt dies zu steigenden Kosten bei gleichzeitig sinkenden Erträgen. Das ist ein betriebswirtschaftlich anspruchsvolles Problem und löst oft eine tiefgreifende Veränderung in der Organisation aus. Wie kann diese erfolgreich verlaufen? Eine Betrachtung aus der Praxis.

Die Ausgangslage

Eine Firma hat jahrelang Endjahres-Gespräche zur Optimierung der Zufriedenheit mit den Kunden durchgeführt. In diesem Zusammenhang wurden meist auch die Mengen und die Preise für das Folgejahr besprochen und festgelegt.

Angesprochene Optimierungspotentiale wurden konsequent angegangen und umgesetzt. Ergänzende Services kamen laufend dazu und wurden den Kunden kostenlos geliefert, um die Kundenbindung zu stärken und die Preise zu rechtfertigen. Im Laufe der Zeit ist dadurch die Zufriedenheit der Kunden messbar gestiegen und das Geschäft hat sich volumenmässig erfreulich entwickelt.

Nach einigen Jahren lag man über alle Kriterien auf einer Skala von 1-10 gleichmässig bei fast allen Kunden bei über 8.

Die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist im Laufe der Zeit trotzdem gesunken. Es war am Ende jedes Jahres ein Kampf um die Preise. Der Vertrieb hat sich daran gewöhnt und wurde entsprechend in Win-win-Verhandlungstechniken geschult. In der Regel bekam der Kunde ein Goodie in Form von kostenlosen Services.

In einem denkwürdigen Gespräch wurde die Frage gestellt: „Da wir so gut bewertet werden, machen Sie sicher Ihr ganzes potentielles Geschäft mit uns?“
Die Antwort des Kunden war mehr als überraschend: „Nein, natürlich nicht. Wenn’s anspruchsvoll wird, nehmen wir andere.“
Logisch, dass die nächste Frage war: „Sind die Anderen denn günstiger?“
Auch diese Antwort war mehr als überraschend: „Nein, im Gegenteil.“

„Was machen die Anderen denn anders als wir? Und weshalb gehen Sie mit diesen die anspruchsvollen Themen an, obwohl Sie dort mehr bezahlen?“
„Preise, Qualität und Liefertermine sind bei Ihnen gut, jedoch nur einige von vielen Kriterien. Die Anderen setzen sich mit unserem Geschäft um 360° auseinander und machen laufend Vorschläge. Man fragt nicht nur nach unseren Bedürfnissen und beantwortet Fragen sondern kommt vorbereitet mit Visionen und eigenen Ideen zu uns."
„Die Zusammenarbeit ist proaktiv. Verschiedene Funktionen der Anbieter arbeiten zusammen zum Beispiel Projektleiter, Service, das Produkt-Management, die Führung und weitere. Deshalb sind wir laufend in Kontakt und nicht erst, wenn wir Ersatzteile benötigen oder eine neue Ausschreibung starten."
„Auf diese Weise optimieren wir laufend Prozesse und nehmen gerne zusätzliche Services der Anbieter in Anspruch. Wir brauchen diese nicht immer und überall - doch wenn wir sie brauchen, haben uns diese schon oft einen hohen Nutzen gebracht. Das ist wertvoll für uns und darf deshalb auch etwas kosten.“
„Mit diese Anbietern werden die strategischen Themen besprochen.“
“Anbieter, mit denen wir „nur“ zufrieden sind, lassen wir das Alltagsgeschäft machen und laden diese am Ende des Jahres zur Preisverhandlung ein.“

Fazit anhand von Erkenntnissen aus der Praxis

  • 1. Jede Firma hat eine andere Ausgangslage, entsprechend vielfältig sind auch die Herangehensweisen und die Herausforderungen, die sich daraus ergeben.
  • 2. Ein Kulturwandel und Veränderungsprozess betrifft die gesamte Firma – nicht nur Teilbereiche der Unternehmens. Dafür ist eine Schulung nicht ausreichend. Ein Projekt und der Fokus der Führungskräfte sind dafür notwendig.
  • 3. Die Ursache liegt oft nicht dort, wo die Wirkung oder das Problem auftritt. Es ist deshalb notwendig „das System“ zu verstehen.
  • 4. Für ein systemisches Problem gibt es selten nur einen einzigen Verursacher.
  • 5. Der Vertrieb ist selten alleine daran schuld, wenn geplante Ziele nicht erreicht werden können. Auch der Service nicht.
  • 6. Eine Optimierung der Markt-Leistung vom Kunden her kann unglaubliches Potential freisetzen und eine völlig neue Leistungskultur und eine ungekannte Zusammenarbeit mit den Kunden schaffen. Voraussetzung dafür ist eine Bereitschaft zur Veränderung und zum Verlassen der Komfortzone aller Beteiligten; auch jener Funktionen, die heute keinen Handlungsbedarf sehen oder die heute überzeugt sind, nichts davon zu haben.
  • 7. Der klassische HR-Fokus auf die Identifikation und Behebung von Schwächen der Mitarbeiter trägt in dieser Situation wenig bis nichts zur Lösung bei.
  • 8. Stärkeres Controlling wie zum Beispiel die Forderung nach mehr oder häufigeren Kundenbesuchen wäre kontraproduktiv.
  • 9. Um das Problem zu lösen, bedarf es einem Verständnis, wie die Gesamtleistung zustande kommt.
  • 10. Ein systematisches, bereichsübergreifendes Vorgehen ist erfolgskritisch, um die Chancen erkennen und nutzen zu können. Für die Bereiche Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, Service und Personal bedeutet dieser Trend jedoch einen Paradigmenwechsel. Dadurch verändern sich die Funktionen und Inhalte. Man ist künftig weniger Überbringer technischer Informationen und Features von Einzelprodukten oder Ersatzteilen. Unternehmen treten künftig, gemeinsam mit anderen Ressourcen, als Spezialist für Prozessoptimierungen bei Kunden auf.
  • 11. Auch Marketing- und Produktmanagement erleben den Rollenwechsel. Das Lösungs-Portfolio verändert sich - weg vom Einzelprodukt hin zu Lösungen und Systemen, die ganze Wertschöpfungsketten und den vollständigen Lebenszyklus umfassen. Das bedeutet eine Aufwertung hin zu technologie-übergreifenden Funktionen, die von den Prozessen des Kunden ausgehen.
  • 12. Ein derartiger Umbruch löst Fragen und Ängste aus. Mitarbeiter wollen einen Sinn erkennen, mitgestalten können und an neue Anforderungen herangeführt werden.

Um als Unternehmen den nötigen Weg von der Einzelleistung hin zur Leistungskultur zu gehen sind klare Visionen, abteilungsübergreifende Prozesse und der Fokus auf den Kunden nötig.

(ID:46919779)

Über den Autor

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