Digital Services Service als digitales Geschäftsmodell

Autor / Redakteur: Peter Kuhle & Arne Wölper* / Sebastian Human

Wenn Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle aus Kundensicht zunehmend austauschbar werden – über welche Attribute können wir uns dann noch vom Wettbewerb abheben? Eine für jede Branche gültige Antwort lautet: über den kundenorientierten Service.

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Auch für produzierende Unternehmen liegt teils erhebliches Umsatzpotenzial in der Etablierung von Services als zusätzliches Geschäftsmodell.
Auch für produzierende Unternehmen liegt teils erhebliches Umsatzpotenzial in der Etablierung von Services als zusätzliches Geschäftsmodell.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Produkte pünktlich und voll funktionsfähig ausliefern, Maschinen warten oder instand halten und somit den Lebenszyklus ganzer Anlagen verlängern, Zusatzmöglichkeiten anbieten und Kunden langfristig binden: Service war schon immer Teil erfolgreicher Geschäftsmodelle, fristete aber oftmals ein Schattendasein hinter dem „lauten“ Vertrieb und dem „bunten“ Marketing. Seit einigen Jahren – und durch die Corona-Krise noch einmal befeuert – rückt Service nun für viele Industriebereiche immer stärker in den Fokus.

Erfolgreiche Unternehmen betrachten Service zunehmend als eigenes Geschäftsfeld und zwingend notwendige Informationsquelle für Produktentwicklung, statt einzig als Folgegeschäft. Das Produkt, beispielsweise eine Maschine, muss ohnehin einwandfrei sein. Das ist das Konkurrenzprodukt ebenfalls. Auch das klassische und weiterhin wichtige Folgegeschäft wie Cross- und Upselling weiterer Produkte und technischer Dienstleistungen sollte zum Service-Standardrepertoire erfolgreicher Unternehmen gehören. Kurz: Je breiter und individueller der Service aufgestellt ist, desto größer sind Kundenwert und USP.

Digitalisierung hebt Service auf eine neue Ebene

Die Digitalisierung bietet Unternehmen nun ganz neue Möglichkeiten im Service-Bereich. Beispielsweise in der Telekommunikation: 95 Prozent aller deutschen Haushalte besitzen einen Internetanschluss. Die Kunden der Internetanbieter akzeptieren heutzutage keinen Ausfall mehr. Läuft das Internet nicht, wechseln sie den Anbietet. Für Telekommunikationsunternehmen ist Predictive Maintainance eine wichtige Lösung: Anstatt darauf zu warten, dass sich Kunden im Servicecenter über Ausfälle beschweren, können die verantwortlichen Techniker schon im Voraus erkennen, wo es zu Ausfällen kommen kann – und Maßnahmen ergreifen, um sie zu verhindern. Mithilfe von Smart Monitoring lässt sich das Telekommunikationsnetz überwachen und Anomalien frühzeitig erkennen. Ein stiller, eigentlich unsichtbarer Service, der ein Kundenabwandern verhindert.

Smart Monitoring ist auch in der Automobilindustrie schon Praxis. So hat der japanische Reifenhersteller Bridgestone gemeinsam mit Microsoft ein Smart Monitoring System für Reifenpannen entwickelt, was dazu beitragen soll, die Unfallraten zu senken. Auch im Maschinen- und Anlagenbau machen digitale Services wie Remote oder Predictive Maintainance den Unterschied aus, weil sie einen direkten Mehrwert für den Kunden bieten. Der Ausfall einer Maschine verursacht eine Kettenreaktion negativer Effekte: Produktionsausfall, Lieferzeitverzögerung, Kundenunzufriedenheit, Umsatzeinbuße. Für einen Zuwachs im Servicebereich des Remote Maintainance haben die Entwicklungen der Augmented Reality und Live Streaming gesorgt: Das Live-Bild einer Maschine am anderen Ende Welt wird auf die Linse einer Datenbrille geworfen. So kann der Techniker in Echtzeit Probleme erkenne und lösen – ohne vor Ort zu sein. Oder andersherum: Der Techniker an der Maschine bekommt aus der Zentrale den technischen Plan auf seine Datenbrille gespielt. Ein weiters Beispiel: Noch in der Konstruktionsphase prüft und bewertet ein Servicetechniker den Zugang zu Komponenten und Wartungsarbeiten per AR – ein besseres, wartungsfreundlicheres Produkt entsteht.

Vom Maschinenbauer zum Smart Solutions Provider

Diese Beispiele zeigen: Wer einen Service zu frühzeitiger Anomalie-Erkennung, Datenvisualisierung oder Fernwartung direkt als Dienstleistung mit anbietet, kann sich auch gegen kostengünstigere Anbieter durchsetzen: Der Wert einer Maschine wird nicht mehr am Preis plus ein paar Zusatzwartungen gemessen, sondern an der Leistung, die Ausfallzeiten in den Fabriken zu reduzieren. Denn: Bei der Beschaffung einer Anlage oder Maschine liegt der wahre Nutzen guter Serviceleistungen in der Zukunft.

Wer durch Service einen Mehrwert einer Anlage für den Kunden erkennbar und bewertbar machen möchte, muss ihn auch kommunizieren und garantieren können. Der Nichtausfall wird zu Geschäftsmodell – der Maschinenbauer zum Smart Solutions Provider. Um das sicher zu erreichen, muss ein Serviceanbieter umfassende Betriebsdaten aus der Vergangenheit haben und diese, unter Berücksichtigung der neuen Techniken, in die Zukunft extrapolieren. Wem das gelingt, der braucht auch das junge Startup nicht zu fürchten, das versucht, sich mit einer eigenen Software-Lösung zwischen Anbieter und Kunde zu drängen.

Service als ganzheitlicher Ansatz

Ein anders Branchenbeispiel ist der Schiffbau. Ein Schiff ist, salopp ausgedrückt, nichts anders als eine schwimmende, hochkomplexe Anlage. Das Problem im Schiffbau: Viele Auftraggeber schauen bei der Beschaffung nur auf den Investmentpreis. Das billigste Angebot gewinnt. Das Ergebnis ist dann ein Luxus-Kreuzfahrtschiff, das zwar top designt ist, aber aus billiger Technik besteht: Außen Mercedes Benz, innen Fiat Panda. Dabei geht es doch nicht nur um die Anschaffungskosten, sondern um die gesamten, während der Nutzung anfallenden Kosten und den erzielbaren Gewinn, die sogenannte Total Cost of Ownership.

Unternehmen, die Service als ganzheitlichen Ansatz betrachten und das auch an ihre Kunden kommunizieren können, müssen sich im Wettbewerb nicht über den Preis definieren – ganz egal, in welchem Industriesektor. Für ein Telekommunikationsnetz gilt dasselbe wie für eine Maschine oder ein Kreuzfahrtschiff: Umsatz und Gewinn generiert es nur, solange es im Betrieb ist.

Von anderen Branchen lernen

Die Vielfalt an Beispielen macht deutlich, dass der Service ein branchenunabhängiges Thema ist. Service 4.0 erhebt darum auch den Anspruch an Verantwortliche, sich von anderen Branchen inspirieren zu lassen und Ansätze auf das eigene Unternehmen zu adaptieren. Wer den Blick über den Tellerrand wirft und von anderen Branchen lernt, fördert cross-industriellen Wissenstransfer, verbessert den eigenen Service – und kann sich vom Wettbewerb abheben.

Die Telekommunikations- und Kreuzfahrtbranche bieten beispielsweise gute Impulse im Bereich Customer Care: Wer sein Call-Center nicht auslagert, behält die Hoheit über Kundendaten und kann daraus strategische Handlungsfelder ableiten. Oder Datenvisualisierung: Cloudlösungen, beispielsweise von der Telekom, bereiten Daten so auf, dass sie auch komplexe Prozesse anschaulich abbilden. Die Schiffbau- und Hafenbranche kann von der Automobilbranche lernen: Lean Management verbessert die Effizienz im Schiffbau, Einpark-Sensoren unterstützen Schiffe bei maritimen Manövern. Beispiele für Service als Geschäftsmodell gibt es viele. Wer sich von ihnen inspirieren lässt, schafft Mehrwehrt für seine Kunden.

Fazit: Service macht den Unterschied

Wem es gelingt, Service als digitales Geschäftsmodell im Unternehmen einzusetzen, dem gehört die Zukunft. Dazu gehört auch, Partnerschaften neu zu denken und Symbiosen über die eigenen Branchengrenzen hinweg zu bilden. So gelingt es Unternehmen, trotz vergleichbarer Basisangebote noch Alleinstellungsmerkmale für sich am Markt zu schaffen. Verantwortliche sollten unternehmerischen Mut aufbringen und ihre Kunden bei der Serviceentwicklung immer in den Mittelpunkt stellen.

* Peter Kuhle arbeitet als Interim Manager und Berater mit Expertise in den Bereichen Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Arne Wölper ist Interim Manager und Geschäftsführer der Managementberatung Three60° und spezialisiert auf die maritime Industrie, den Anlagenbau sowie den Tourismus/Kreuzfahrt-Sektor.

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