Smart Factory Orientierungspunkte zur Führungskultur in der Fabrik von Morgen

Damit über eine Mensch-Maschine-Kommunikation hinaus die Vernetzung mit Zulieferern, Partnern und Kunden gelingt, ist für die Fabrik von Morgen ein Update der klassischen Management-Instrumente notwendig.

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Agilität statt Hierarchiepyramiden, Flexibilität bei der Zuordnung von Ressourcen und Qualifikationen: die Organisationsstrukturen und Arbeitsformen in der Industrie verändern sich bereits heute deutlich. In naher Zukunft wird sich das intensivieren, etwa indem Teams in ‚Squads' für die einzelnen Abschnitte der Wertschöpfungsketten verantwortlich sind. Wobei selbst dieses Vorgehen natürlich kein Nonplusultra darstellt: im Extremfall könnten die Grenzen zwischen Zulieferer und OEM nahtlos ineinander übergehen. Damit würde sich die Smart Factory komplett in der Supply Chain auflösen – ein Zustand, der mit klassischen Führungs- und Managementmethoden nicht steuerbar ist.

Natürlich erfolgt diese Veränderung nicht über Nacht. Aber sie erfolgt in einer schnelleren Taktung als bisher bekannt und sie erfordert von Führungskräften, sich sehr genau mit ihrem Verständnis von Leadership und dem thematischen Kosmos auseinanderzusetzen, indem dies verortet ist. Manager sollten dazu zuerst Antworten auf grundsätzliche Fragestellungen finden: Welche Rolle spielen sie als Führungskraft heute? Welche Gestaltungschancen haben sie in Zukunft unter den veränderten Rahmenbedingungen intelligenter Fabriken und Supply Chains? Dies berührt also zuerst die persönliche Philosophie und den Management-Stil. Sind diese Punkte klar umrissen, folgt die Auseinandersetzung mit konkreten Führungsinstrumenten und Leadership-Skills, die es zu verändern gilt.

Shopfloor Management als Brücke

Für die operative Führung in der Smart Factory hat zugleich das Shopfloor Management gute Chancen auf ein Fortbestehen, auch wenn sich dessen Werkzeuge und Fokus natürlich ebenfalls verändern. „Der klassische Regelkreis – Abweichungen erkennen, Maßnahmen definieren, umsetzen und deren Wirkung überprüfen – wird künftig anders gesteuert werden müssen“, prognostiziert Heiko Weber, Partner Strategy& Deutschland. „Die Themen werden komplexer, die zu steuernden Systeme umfassender und Eingriffe müssen zunehmend in Echtzeit erfolgen. Die logische Folge ist, dass zukünftig Künstliche Intelligenz das digitale Shopfloor Management und diese Regelmechanismen übernimmt.“ Da aber auch in der smarten Fabrik der Zukunft Menschen arbeiten, müssen dort die Zusammenarbeit von Teams und ein Community Building im Unternehmen mit neuen, anderen Methoden erfolgen.

Sinnstiftung und Community Management

Diese Entwicklung verlangt von Führungskräften mehr Fähigkeiten als der Normalbetrieb in der heutigen Fabrik. Dort dreht sich die operative Führung bis dato weitgehend um das ‚Wie‘ der Arbeit, um Optimierung, Effizienzsteigerung et cetera. Die Konstitution von Gemeinschaft erfolgt dabei eher unbewusst, als eine Art Nebenprodukt. In Veränderungsphasen läuft das allerdings völlig anders ab. Dann sieht sich jede Führungsebene damit konfrontiert, das ‚Warum‘ erklären zu müssen. Das hat bereits viel mit Sinnstiftung zu tun, aber auch mit der Thematisierung von sonst nicht hinterfragten Rahmenbedingungen, mit einem aktiven Umgang mit Ängsten und Sorgen, mit einem bewussten Community Management.

Gerät das ‚Warum‘ in den Fokus des Leaderships, entwertet dies natürlich nicht automatisch bisherige Führungs- und Managementkompetenzen. Schließlich sind Effizienzsteigerungen auch in Zukunft möglich und notwendig. Nur gestalten sich dann die Aufgaben und Rollen von Führungskräften eben sehr viel anspruchsvoller, auch die psychische und emotionale Belastbarkeit wird einem neuen Härtetest ausgesetzt.

Kultur der Offenheit für die Mensch-Maschine-Kollaboration

Für zusätzliche Dynamik und Herausforderungen beim Aufbau neuer Managementkompetenzen sorgen technologische Veränderungen, insbesondere in den Feldern Robotik und KI (Künstliche Intelligenz). Durch deren Fortschritte können gemischte Mensch-Maschine-Teams die Smart Factory prägen, was weitere Implikationen für Kultur und Führung mit sich bringt. „Natürlich werden wir die Cobots nicht nur als einen besseren Schraubenzieher betrachten. Die Menschen neigen nun mal zu Anthropomorphismus“, sagt Weber. „Aus diesem Grund muss das enge Miteinander von Mensch und Maschine auch in der Führung Niederschlag finden. Der erste Schritt ist eine Kultur der Offenheit, die die Entwicklung dahin unterstützt, sodass die Mitarbeiter die neue Zusammenarbeit akzeptieren.“

Zudem sollte man berücksichtigen, dass die Einführung von neuen Technologien stets ein ‚Reverse Mentoring‘ erfordert, gerade im Kontext der Digitalisierung. Die Führungskräfte können und sollten hier von neuen, jungen Mitarbeitern lernen, wie neue Technologien funktionieren – auch wenn dies eine Bereitschaft hinsichtlich Zeitinvestment, Offenheit und Umdenken erfordern mag. In Hinblick auf die Unternehmenskultur kann es dabei zum Beispiel besonders wichtig sein, die Verantwortlichkeit für die Cobots-Funktion zu klären: „In heutigen Silos ist das einfach: Wenn die Maschine nicht funktioniert, ruft der Mitarbeiter erst einen Springer, dann den Betriebsingenieur. Der macht die Instandhaltung oder die Planung für das Problem verantwortlich. Wenn wir wirklich in ‚Co-Laboration‘ denken, wird der Mitarbeiter für seinen elektronischen Kollegen verantwortlich sein“, schildert Heiko Weber.

Co-Laboration und Innovation mit Partnern und Kunden

Teams aus Cobots und Menschen sind aber natürlich nur eine von vielen Facetten der Fabrik von Morgen. In einem größeren Blickwinkel zeigt sich, dass die Smart Factory sogar über die Digitalisierung hinausgeht, hin zur Entwicklung globaler Wertschöpfungsnetzwerke. „Aufgrund dieser Entwicklung wird ein kulturelles Verständnis eine noch größere Rolle als heute spielen. Dazu kommt die Notwendigkeit, mit deutlich mehr Partnern zusammenzuarbeiten oder zumindest in ganz neuen Konstellationen. Mit Cloud-Anbietern, Plattformbetreibern, Softwarezulieferern und vielen mehr“, erläutert Weber. Auch das Ausbalancieren unterschiedlicher Interessen und Kulturen werde dabei wichtiger.

Das erfordert nicht nur neue Fähigkeiten und soziale Kompetenzen von den Führungskräften. Auch ein stärkeres Involvement der Kunden ist gefragt - insbesondere in frühen Phasen des Entwicklungs- und Produktionsprozesses. Tatsächlich identifizieren Entscheider bereits heute Probleme, Brüche, Ineffizienzen besonders an den Schnittstellen von Abteilungen, Unternehmen oder Kulturkreisen. Das Management von Beziehungen, die über das eigene Cluster hinausgreifen, ist also keine Selbstverständlichkeit, die man leichtfertig einfordern sollte. Es handelt sich um eine Frage von Ausbildung und beruflicher Sozialisation, die sich nur entsprechend der neuen, spezifischen Herausforderungen für das Unternehmen und die Führungskraft selbst beantworten lässt.

Teams auf neue Arbeitskulturen vorbereiten

Dies erfordert, Kulturen des Grenzgängertums zu schaffen – und Menschen, die das können, systematisch zu suchen und zu fördern. Zwar werden wir wohl in wenigen Jahren Systeme haben, die perfekt simultan übersetzen können. Diese können aber nicht die Menschen ersetzen, die ‚kulturelle Übersetzungen‘ beherrschen. Ein weiterer wichtiger Punkt: das Management wird sich verstärkt damit auseinandersetzen müssen, die Teams in den Fabriken beziehungsweise Unternehmen auf eine enge Zusammenarbeit mit Kunden prozessual und kulturell richtig vorzubereiten. Auch für die Automobilindustrie stellt das eine große Herausforderung dar: „Dort sehen wir in vielen Bereichen noch die alte Welt. Da wird entwickelt, was technologisch möglich ist und was der Schnittmuster-Kunde vielleicht kaufen möchte. Der tatsächliche Kundennutzen steht dabei nicht im Vordergrund, obwohl sich der gerade ändert. Dieser Kundennutzen ist heute eben nicht ‚ein Stück Auto‘, sondern vielleicht ‚ich möchte von A nach B, und zwar jetzt und bequem‘“, meint Weber.

Um nah am Kunden zu sein, müsse man seine wahren Bedürfnisse verstehen, schnell darauf reagieren oder die Kunden sogar in neue Ökosysteme mitnehmen. Hier habe die Automobilindustrie noch einen weiten Weg vor sich: „Der Wandel mag auf der Ebene von Serviceangeboten und Marketing-Programmen angestoßen sein. Aber er durchdringt noch lange nicht das gesamte Organisations- und Prozessgeflecht der Unternehmen.“ Das Problem liegt darin, dass es nicht genügt, dieses Gap zu erkennen. Es lässt sich dann nicht nach dem Vorbild einer Produktionsroutine schließen, die man neu implementiert. Im Gegenteil, es handelt sich um einen komplexen sozialen Transformationsprozess, den Führungskräfte intensiv steuern und moderieren müssen.

Personalengpässe in der Smart Factory

Für diesen Veränderungsprozess fehlen noch viele ‚Enabler‘, spricht die Fach- und Führungskräfte, die ihn vorantreiben – beispielsweise Data Analysts, Industrial Data Scientists, Experten für Robotik und Automatisierung, Software Engineers und Fachleute für Predictive Maintenance und Machine Learning. „Der Personalbedarf entsteht sehr viel schneller, als unsere klassischen Ausbildungs- und Weiterbildungssysteme nachziehen können. Das führt natürlich nicht nur zu Engpässen, sondern auch zu Ängsten, zu neuen Bruchlinien quer durch Gesellschaften und Unternehmen“, sagt Heiko Weber.

Mit Appellen lässt sich das allerdings nicht wegmoderieren. Führung bedeutet vor diesem Hintergrund, sich dieser Problematiken bewusst zu sein und dafür zu sorgen, dass das Band, das Organisationen heute zusammenhält, nicht reißt – eine Regel, die nicht nur in der Smart Factory gilt.

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