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Expertenbeitrag

Dr. Martin Schössler

Dr. Martin Schössler

Managing Partner, CAUSA

Immaterielle Vermögenswerte Krise. Macht. Zukunft.

Autor / Redakteur: Dr. Martin Schössler & Prof. Dr. Gerald Ebel* / Sebastian Human

Immaterielle Vermögenswerte, sogenannte Intangibles, werden durch die digitale Transformation zunehmend zentral für den Unternehmenserfolg. In Teil 2 der begleitenden Artikelserie zu ihrem Podcast The Intangibles sprechen Dr. Martin Schössler und Prof. Dr. Gerald Ebel über Krisen - und die Zeit danach.

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In der zweiten Folge ihrer Podcast-Serie The Intangibles beschäftigen sich Dr. Martin Schössler und Prof. Dr. Gerald Ebel mit der Corona-Krise und wie man an einer solchen Herausforderung wachsen kann.
In der zweiten Folge ihrer Podcast-Serie The Intangibles beschäftigen sich Dr. Martin Schössler und Prof. Dr. Gerald Ebel mit der Corona-Krise und wie man an einer solchen Herausforderung wachsen kann.
(Bild: Causa GmbH & Co. KG)

Covid-19 hat die Weltwirtschaft hart getroffen – allerdings gibt es auch Gewinner, die gestärkt aus der Krise hervorgehen. Die Tätigkeitsfelder spielen dabei sicher eine große Rolle, aber es gibt noch weitere Faktoren. Beziehungen, Flexibilität, ein freier Austausch von Wissen und Ideen sowie die Bereitschaft, althergebrachte Strukturen neu zu überdenken, sind immens wichtig, um die Herausforderungen während der Krise zu meistern – und sich so für die Zeit danach in eine optimale Position zu bringen. Diese Faktoren technisch und organisatorisch umzusetzen, ist die Herausforderung der Stunde. Daher greifen wir in unserer zweiten Folge der Intangibles diese Werte auf und zeigen an Beispielen, welche Möglichkeiten zur Unterstützung bestehen.

Die Corona-Pandemie hat die Welt in vielen Bereichen verändert: Der soziale Umgang ist selbst in Familien oft ein gänzlich anderer, feste Gewohnheiten wie etwa der alljährliche Sommerurlaub sind keineswegs mehr selbstverständlich und natürlich hat sich auch die Arbeitswelt spürbar gewandelt. Homeoffice und Kurzarbeit sind für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer seit mehreren Monaten Realität – aber wie sieht es bei Unternehmen und anderen Organisationen aus? Dass Firmen und ganze Branchen unter den Einschränkungen ächzen, lässt sich nicht bestreiten. Allerdings gibt es eben auch Unternehmen, die die Krise offenbar stärker gemacht hat.

Im ersten Moment mag die Vermutung naheliegen, dass sich diese Unterschiede allein aus den Tätigkeitsfeldern ergeben. Eine weltweite Reisewarnung trifft einen Tourismusanbieter eben sehr hart, während ein Versandhändler davon profitiert, dass die Leute zum Einkaufen nicht mehr in die Geschäfte gehen wollen oder können.
Aber ist es tatsächlich so einfach oder gibt es nicht vielmehr noch weitere Faktoren, die zum Erfolg oder Misserfolg bestimmter Unternehmen und Organisationen beigetragen haben? Oder anders ausgedrückt: Welche Möglichkeiten gibt es, sich und das eigene Unternehmen der aktuellen Situation anzupassen? Und wie lässt sich aus der Krise eine Chance für die Zukunft machen?

Lockdown…aber die Welt dreht sich trotzdem weiter

Als im März 2020 die Infektionszahlen in die Höhe schnellten und von der Politik erstmals weitreichende Beschränkungen beschlossen wurden, kam das nicht ganz unerwartet. Trotzdem waren viele Unternehmen, Organisationen und Bildungseinrichtungen nur sehr rudimentär auf die neue Situation vorbereitet.

Homeoffice und das dezentrale, virtuelle Zusammenarbeiten wurden über Jahre vielfach eher misstrauisch beäugt und musste nun in einer Art Hauruck-Aktion umgesetzt werden. Das funktionierte häufig sehr gut, mancherorts auch weniger gut – insgesamt verlief die Umstellung aber sehr viel reibungsloser, als das viele Verantwortliche erwartet hatten. Es zeigte sich, dass virtuell mehr ging als gedacht. Die Arbeit wurde auch im Homeoffice noch erledigt, Meetings ließen sich über Tools abhalten – und das alles oft sehr viel effizienter als zuvor. Das Schreckgespenst des Angestellten, der im Homeoffice bequem die Füße hochlegt, erwies sich als unzutreffend. Wie eine von Forbes veröffentlichte Untersuchung und eine in der Harvard Business Review vorgestellte Studie zeigen, sind Mitarbeitende im Homeoffice tatsächlich sogar deutlich produktiver als im Büro. Sie können die Arbeit besser in ihr Privatleben integrieren, außerdem gibt es weniger Ablenkungen, sodass sie sich voll und ganz auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren können. Zumindest gilt dies, wenn sich die Mitarbeitenden nicht zeitgleich noch um die Kinder kümmern müssen. Daher sind offene Schulen und Kindergärten für Eltern im Homeoffice eine wesentliche Voraussetzung.

Allerdings zeigte sich, dass die Bildungseinrichtungen in Deutschland schlecht auf eine Betreuung ohne Kontakt vorbereitet waren und sind: Die persönliche Beziehung zwischen Lehrern und Schülern oder Kita-Kindern ist so elementar für die Pädagogik, dass man vor der Krise den Schritt zu einer Digitalisierung der Betreuung und Lehre nicht einmal ansatzweise gewagt hatte.
Der anschließend mangelhafte Versuch, Homeschooling durch die Eltern anhand von versendeten Aufgabenzetteln zu ermöglichen, hat viele Eltern an die Grenzen der Belastbarkeit gebracht. Hier zeigt sich besonders, dass systematische Strukturen für Flexibilität, den Austausch von Wissen und die kurzfristige Veränderung von Abläufen im Bildungssystem nur unzureichend vorhanden sind. Deshalb ließen sich auch keine adäquaten technischen oder organisatorischen Lösungen umsetzen. Und die Situation wird sich perspektivisch kaum entspannen, wie beispielsweise ein Brandbrief der Schulleiter in Nordrhein-Westfalen deutlich macht.

Plötzlich ist alles digital – und es fehlt etwas

Bei allen Vorteilen, die eine digitale Kommunikation auf Distanz in Zeiten einer Pandemie hat, zeigten sich aber auch die Nachteile einer rein digitalen Zusammenarbeit. In Unternehmen waren nicht etwa die fehlende Kontrolle der Arbeitnehmer oder die mangelnde technische Ausstattung die größten Hürden. Stattdessen gab es eher organisatorische Probleme und vor allem fehlte den Mitarbeitenden der soziale Kontakt. Der kurze Plausch an der Kaffeemaschine, das Gespräch im Aufzug, der Smalltalk vor dem Meeting, all das ist enorm wichtig für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und deren Verbundenheit mit dem Unternehmen - und es lässt sich eben nicht einfach durch eine Videokonferenz ersetzen.

In Bildungseinrichtungen war dieses Problem sogar noch sehr viel ausgeprägter zu beobachten, denn dort erwerben junge Menschen viele soziale Kompetenzen, knüpfen ständig neue Kontakte. Hinzu kommt, dass Bildungseinrichtungen offenbar häufig überfordert waren und sind, ein überzeugendes Konzept für digitalen Unterricht auf die Beine zu stellen. Stattdessen wurde die Verantwortung auf die Eltern übertragen. Laut einer Studie der Initiative D21 und der TU München empfanden rund ein Drittel der befragten Eltern die Bemühungen der Schule als bremsend, rund 75 Prozent berichten von Schwierigkeiten beim digitalen Unterricht. Dabei ist ein überzeugendes digitales Lehrangebot gerade in Zeiten einer Pandemie doppelt wichtig: als Ersatz für den Präsenzunterricht und zur Entlastung der Eltern.

Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Bildung hat sich aber gezeigt, dass Arbeiten und Lernen mehr ist als die Erledigung von Aufgaben. Digitale und organisatorische Lösungen müssen flexibel genug sein, um den sozialen Bedürfnissen der Menschen gerecht werden. Die Frage ist nur: Wie kann das gelingen?

Anpassungsfähigkeit als Erfolgsfaktor – in der Krise und danach

Wie haben es einige Unternehmen, Schulen und Universitäten geschafft, die Herausforderungen der Corona-Pandemie besser zu meistern als der Großteil der Konkurrenz? Zu einem Teil ist das sicherlich dem persönlichen Einsatz einiger Mitarbeitenden oder Lehrkräfte zu verdanken, aber vor allem sind es wohl weniger handfeste Eigenschaften wie Flexibilität in der organisatorischen Struktur, das vernetzte Fachwissen verschiedener Abteilungen, Mitarbeitenden oder Dozenten sowie die Bereitschaft, neue Wege und Konzepte auszuprobieren. Diese Intangibles sind grundsätzlich wichtig, um am Markt erfolgreich sein zu können, in Krisenzeiten sind sie es aber umso mehr. Denn sie erlauben es den Organisationen, schnell auf die Herausforderungen zu reagieren, die sich sowohl im Vorfeld als auch während der Umsetzung der Lösung ergeben. Sie sind nicht gefangen in einem starren Konstrukt, das sich vor der Krise bewährt hat und nun irgendwie auf die neue Situation übertragen werden muss – vielmehr sind sie bereit, den sprichwörtlichen Schritt zurück zu machen, um die Lage neu zu bewerten und dann einen passenden Ansatz zu entwickeln. Wir möchten im Folgenden drei konkrete Beispiele vorstellen, die eine Steigerung der Intangible-Assets in diesen Bereichen bedeuten.

1. Industrie: Einsatz von Innovation-Scouts

Innovation-Scouts können unternehmensinterne Mitarbeitende sein, die sich durch eine Begeisterung für neue Entwicklungen auszeichnen und gut vernetzt sind. Ein Teil ihrer Zeit verwenden sie auf Trend-Scouting, Start-up-Scouting und Cross-Industry-Scouting.

Das Trend-Scouting erlaubt es ihnen, Veränderungen am Markt frühzeitig zu erkennen und die Folgen für das eigene Unternehmen abzuschätzen. So sind beispielsweise die Vorteile des 3D-Drucks oder Machine Learning aktuelle Trends, die in vielen Firmen beobachtet werden, um mögliche Einsatzszenarien zu finden.
Mit dem Start-up-Scouting sind Unternehmen in der Lage, neue Geschäftsmodelle, Ideen und Visionen mit einem agilen Partner zu testen. Alternativ wird ein Start-up gekauft, das eine Entwicklung gemacht hat, die im eigenen Haus in der Kürze der Zeit nicht möglich ist. So kann zum Beispiel die Eingliederung eines Start-ups, das sich mit dem Einsatz von Drohnen zur Umgebungserfassung beschäftigt, ein guter Ansatz sein, die eigene IoT-Kompetenz zu steigern.
Als drittes Element dient das Cross-Industry-Scouting dazu, durch branchenübergreifende Kooperationen und Kollaborationen das eigene Entwicklungstempo mit dem anderer Unternehmen zu koppeln. Hierzu bieten sich Living Labs an, um etwa im komplexen Umfeld der Mobilität mit unterschiedlichen Partnern an einer funktionieren, richtungsweisenden Umsetzung zu arbeiten.

2. Bildung: landesweite Implementierung von Lernplattformen in Schulen und Unternehmen

Lernplattformen sind an Hochschulen bereits seit vielen Jahren erfolgreich im Einsatz, daher war es für die Universitäten im vergangenen Sommersemester verhältnismäßig leicht, die Lehre in Kürze vom Präsenzunterricht auf ein Online-Format umzustellen. In den meisten Schulen und Unternehmen fehlte ein vergleichbares Angebot allerdings. Dabei liegen die Vorteile auf der Hand: Informationen zum Lernstoff können multimedial und jederzeit abrufbar angeboten werden. Zudem lassen sich Aufgaben hinterlegen, deren Bearbeitung kann dokumentiert werden, und die Zusammenarbeit zwischen den Lernenden ist ohne großen Mehraufwand möglich.

Da die Anbieter aus Europa kommen, ist die Nutzung auch aus datenschutzrechtlicher Sicht unproblematisch – sonst wäre der flächendeckende Einsatz an den Hochschulen undenkbar gewesen. Zwar ist eine Einarbeitung der Lehrkräfte nötig, etwa im Rahmen einer Fortbildung, aber je nach Wissensstand lässt sich der Einsatz in nur wenigen Tagen erfolgreich in die Lehre integrieren. Gleiches gilt im Übrigen auch für Fortbildungsprogramme in Unternehmen. Voraussetzung ist natürlich der Zugang der Schülerinnen und Schüler zum Internet.

3. Verwaltung: Kooperation mit Start-ups zur Entwicklung neuer Lösungen

Der öffentlichen Verwaltung fällt es oft besonders schwer, mit dem Tempo der Digitalisierung mitzuhalten. Gleichzeitig wächst jedoch der Druck, da die Bürger kein Verständnis mehr für analoge Verwaltungsprozesse haben. Diese entfallen in Zeiten einer Pandemie mitunter sogar ganz, wie zum Beispiel die Ausstellung von Visa für Personen aus Corona-Risikogebieten.

Hier können Start-ups mit ihrer Innovationsfähigkeit und ihren digitalen Kompetenzen ins Spiel kommen. Im Gegensatz zur öffentlichen Verwaltung sind sie in der Lage, in kurzer Zeit Anwendungen zu entwickeln – und davon kann die Verwaltung profitieren, beispielsweise im Rahmen einer Innovationspartnerschaft. Der Widerspruch zwischen der Null-Fehler-Mentalität der Verwaltung und dem Trial-and-Error-Prinzip der Start-up-Szene macht dabei den besonderen Reiz aus, denn genau in diesem Spannungsverhältnis liegt das große Potential, wenn die Zusammenarbeit gelingt. So können etwa Ansätze für eine stärkere Vernetzung der Ressourcen einer Stadt in einer IoT-Anwendung umgesetzt werden – selbstverständlich unter Wahrung aller (Sicherheits-)Standards. Im Vergabeprozess, der bereits in weiten Teilen auf digitale Daten umgestellt ist, sind weitere Verbesserungen über Plattformlösungen denkbar.

Diese und vergleichbare Fähigkeiten haben es einigen Unternehmen und Organisationen in der Krise ermöglicht, sich schneller auf das neues Arbeitsumfeld einzustellen. Dinge, die vor der Krise noch undenkbar waren – etwa ein Gespräch mit einem wichtigen Kunden vom heimischen Wohnzimmer aus – sind plötzlich kein Problem mehr. Und das aus gutem Grund, denn solange das Gespräch professionell geführt wird, spielt es für den Kunden kaum eine Rolle, wenn kurz die Kinder im Hintergrund schreien oder der Hund bellt, weil es an der Tür geklingelt hat. Entscheidend ist vielmehr, dass Unternehmen ihren Mitarbeitenden ein Umfeld schaffen, in dem sie ihre Aufgaben erledigen und bestmöglich in ihren restlichen Tagesablauf integrieren können. Denn das schafft Zufriedenheit und sorgt für Effizienz.

Am Ende heißt es: „The winner takes it all!“

Ein überzeugendes Konzept zum Umgang mit den Herausforderungen der Krise ist aber nicht nur für die akuten Probleme entscheidend, sondern auch ein enormer Vorteil für die Zeit danach. Homeoffice im großen Stil und weitreichender digitaler Unterricht sind noch Neuland. Und wer es schafft, den ersten Fuß auf dieses Neuland zu setzen, hat gute Chancen, sich einen Großteil davon zu sichern. Denn wem es gelingt, in der Krise effektive Lösungen zu liefern, der etabliert sich bereits für die Zeit nach der Krise auf dem Markt und sichert sich das Wohlwollen der Kunden.

Für Bildungseinrichtungen bedeutet das zum Beispiel, dass digitale Lehrangebote mehr sein müssen als nur eine Kopie des regulären Unterrichts. Sie müssen die Schüler oder Studierenden viel stärker einbinden, sie mehr fordern und zum digitalen Austausch mit dem Lehrer und den Mitschülern animieren. Zudem muss mittelfristig eine Balance gefunden werden zwischen digitalem und Präsenzunterricht, um der sozialen Komponente Rechnung zu tragen. Hier ergeben sich neue Möglichkeiten der Gestaltung, denn eine Schule oder Universität würde dann keine große Liegenschaft mehr mit einer Vielzahl von Hörsälen oder Klassenzimmern benötigen. Stattdessen könnten wenige Räume von mehreren Fachbereichen oder Einrichtungen genutzt werden – und dank der Einsparungen wären die Mittel für andere Bereiche vorhanden.

Unternehmen müssen ebenfalls einen sinnvollen Weg finden, Homeoffice und die Arbeit im Büro unter einen Hut zu bringen.
Zwar empfinden viele Angestellten die Tätigkeit zuhause als sehr entlastend – schließlich fällt die Fahrtzeit ins Büro weg – aber die gemeinsame Arbeit im Unternehmen ist für den Zusammenhalt der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur enorm wichtig. Eine Kombination aus Heimarbeit und Präsenz im Büro, verknüpft mit digitalen Fortbildungsangeboten, kann jedoch eine zukunftsweisende Basis für neue Entwicklungen im Unternehmen legen. Kommt noch die nötige Flexibilität hinzu, sich neuen Herausforderungen zu stellen und neue Wege einzuschlagen, ist es trotz der aktuellen Krise möglich, die wirtschaftliche Entwicklung im Unternehmen stabil zu halten – und bereit für die Zeit danach zu machen.

Podcast zum Thema

(Bildquelle: Causa GmbH & Co. KG)

Wenn Sie mehr zum Thema und der Wertschöpfung der Zukunft wissen möchten, hören Sie doch mal beim Podcast The Intangibles von Martin Schössler und Gerald Ebel rein.

Link zum Podcast: https://anchor.fm/intangibles/episodes/The-Intangibles--Epsiode-1-Industries-of-California---Industries-for-the-World-egclah

Spotify: https://open.spotify.com/show/51kBd4wPLXjjEJU6Z74XCb

RSS: https://anchor.fm/s/29f1317c/podcast/rss

* Dr. Gerald Ebel arbeitet als Professor für Logistik und BWL an der FH Bielefeld.

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Über den Autor

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