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Expertenbeitrag

 Thomas Zimmerli

Thomas Zimmerli

Management Consultant, CMC, Zimmerli Sales- und Management-Consultants AG

Neue Aufgaben für Projektleiter, Service & Co.

Industrie 4.0 -Warum wird der kalkulierte Deckungsbeitrag (zu) oft nicht realisiert?

| Autor/ Redakteur: Thomas Zimmerli / Redaktion IoT

In aller Munde im Zusammenhang mit Industrie 4.0 ist die Technologie und die Vernetzung von Prozessen und Systemen - in den Funktionen Marketing, Vertrieb, Produkte-Management, Projektleitung, Service und HR bedeutet dieser Trend jedoch einen Paradigmenwechsel, ohne den das Potential mit Industrie 4.0 nicht realisiert werden kann.

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Wirksame, robuste Prozesse berücksichtigen nicht nur die konkret eigenen Aktivitäten einer Abteilung sondern auch vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse.
Wirksame, robuste Prozesse berücksichtigen nicht nur die konkret eigenen Aktivitäten einer Abteilung sondern auch vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse.
(Pixabay, CC0 Public Domain)

Kurz gesagt: Potentielle Kunden führen Projekte durch und optimieren horizontale und vertikale Wertschöpfungsketten. Anbieter sind in Produkt-Silos organisiert, suchen Fach-Spezialisten aus und schulen Mitarbeiter in Produkt-Eigenschaften. Projektleiter und Service-Verantwortliche sind Kostenstellen und selten bereits bei der Konzept-Erstellung einbezogen. Hier besteht massiv Handlungsbedarf.

Ein systematisches, bereichsübergreifendes Vorgehen ist erfolgskritisch, um Chancen nutzen zu können

Wirksame, robuste Prozesse berücksichtigen nicht nur die konkret eigenen Aktivitäten einer Abteilung sondern auch vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse.

Die Praxis:

In >400 Fällen konnten wir seit 2003 in Firmen zu Optimierungen von Prozessen  beitragen. Dabei haben sich klare Korrelationen und Erfolgsfaktoren  gezeigt. 

Meist hat man dabei im Vertrieb mit der Optimierung angefangen. Ein Teil davon waren Trainings. Ein gut gemachtes Training am richtigen Ort kann bereits zu verblüffenden Resultaten führen. Trotzdem ist aus der Erfahrung heraus in diesen Fällen, in denen man sich auf die Wissensvermittlung in einer einzigen Abteilung beschränkt, der nachhaltige Nutzen eindeutig am geringsten.

Eine weitere Steigerung ist möglich, wenn die Wissensvermittlung mit einem Ziel verknüpft, relevant und messbar gemacht werden kann und sich in den Prozessen niederschlägt. Typische Kennzahlen im Vertrieb sind z.B. die Abschlussquote, Dauer der Verkaufszyklen, Kosten zu Umsatz, Deckungsbeitrag ...

Alleine die Tatsache, dass eine Tätigkeit messbar gemacht und mit Hilfe von Kennzahlen optimiert werden kann, führt oft zu signifikanten Verbesserungen.

Noch interessanter wird es, so bald vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse wie z.B. das Produkte-Management, Marketing, HR, die Projektleiter, der Service, die IT ... mit einbezogen werden.

Mit dem Einbezug dieser Funktionen kann sichergestellt werden, dass die in einem Schritt potentiell erzielte Wertschöpfung auch realisiert werden kann und nicht im System an einem anderen Ort wieder verloren geht.  

Beispiele aus der Praxis:

Bei Kunden wurden nach der Optimierung des Vertriebs oft im nächsten Schritt durch die Projektleiter und die Service-Verantwortlichen systematisch die Nachkalkulationen aus dem Projektgeschäft und die Nachverkaufsquoten verglichen.

Darüber hinaus wurden in Workshops bei den besten und den schwächsten Fällen die ausgeführten Abläufe verglichen. Dabei haben sich verblüffende Korrelationen gezeigt:

  • Die besten Fälle waren eindeutig diese, in denen Projektleiter und Service-Verantwortliche bereits rechtzeitig d.h. oft bereits im Verkaufsprozess mit einbezogen waren oder sogar selber die Akquise einer Verkaufschance durch UpSelling oder CrossSelling angestossen haben. Hier wurden oft bereits bei der Konzeption relevante Services und Feinheiten der Implementierung im Sinne einer Gesamtlösung mit angeboten. In diesen Fällen hat der Vertrieb diese als Differenzierungsmerkmale nutzen können. Interessant war dabei, dass in diesen Fällen die Abschlussquoten markant höher  waren (in einem Fall von 45% auf 75%)
  • In den schwächsten Fällen hat sich eindeutig gezeigt, dass isoliert „in den Silos“ gearbeitet worden ist und dadurch der beim Abschluss des Projekts kalkulierte Deckungsbeitrag oft zu einem grossen Teil nicht real realisiert werden konnte und deshalb verloren gegangen ist. Ungeplante Projekt-Risiken, Change Requests und Claims traten markant öfter auf. Die Kundenzufriedenheit und die Nachverkaufsquoten waren messbar tiefer.
  • Bei einer vergleichbaren Ausgangslage hat z.B. ein Projekt einen DB1 von 25'600.- und ein anderes einen DB 1 von 84'300.- erbracht. Solche Differenzen haben sich skaliert bei allen Projekt-Grössen gezeigt.

Wer das Geschäftspotential mit IoT / Industrie 4.0 heben möchte, tut gut daran, diese Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Erfahrungsaustausch ist jederzeit möglich und erwünscht.

Über den Autor

 Thomas Zimmerli

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Management Consultant, CMC, Zimmerli Sales- und Management-Consultants AG