Change Management

Industrie 4.0 - Warum Veränderungsinitiativen scheitern

| Autor / Redakteur: Uwe Techt / Redaktion IoT

Um eine Veränderungsdynamik im Unternehmen zu erzeugen, muss auch das Management hinter dem Prozess stehen.
Um eine Veränderungsdynamik im Unternehmen zu erzeugen, muss auch das Management hinter dem Prozess stehen. (www.pixabay.com)

Die digitale Transformation ist in den Unternehmen angekommen. Trotzdem verhalten sich Mitarbeiter neuen Technologien gegenüber oft skeptisch. Grund dafür ist, dass keine Dringlichkeit erzeugt wird.

Ohne Engagement ist jede Initiative im Unternehmen Richtung IoT zum Scheitern verurteilt. Es entsteht keine Veränderungsdynamik. Eine oft abwartende Haltung der Mitarbeiter führt dazu, dass Industrie 4.0 keinen “Fahrtwind” aufnimmt und vor sich hindümpelt. Übernehmen auch die Entscheidungsträger keine Verantwortung, werden meist nicht genügend Ressourcen und Zeit für die Umsetzung bereitgestellt. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass es in Ordnung ist, die Hände erst einmal abwartend in den Schoß zu legen – schließlich merken sie, dass auch das Management nicht voll und ganz hinter der Veränderungsinitiative steht. Ein Teufelskreis!

Individuelle Einschätzung

Das Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen ist eine notwendige Voraussetzung für eine sinnvolle Veränderung. Dabei reicht die Unterstützung des Managements nicht aus. Wirklich alle betroffenen Mitarbeiter müssen daran glauben, dass die Veränderungsinitiative sinnvoll und richtig ist. Wichtig ist dabei zu berücksichtigen, dass jeder etwas anderes als dringlich (oder auch nicht) einstuft: Der Unternehmer hat beispielsweise die Dringlichkeit, die Einnahmen zu steigern. Ein Projektmanager empfindet Dringlichkeit, sein Projekt schneller fertigzustellen. Mitarbeiter wiederum wollen jeder für sich eine bestimmte Aufgabe mit hoher Dringlichkeit beenden. Eines ist allerdings gleich: Wir alle reagieren nicht auf eine Dringlichkeit, die wir nicht selbst empfinden.

(Zu) Hohe Erwartungen  

In der Praxis verkaufen Führungskräfte Veränderungsinitiativen oft dadurch, dass sie unrealistische Ergebnisse versprechen: „Wenn wir die folgenden Technologien implementieren, werden wir unglaubliche Vorteile erzielen”. Fakt ist sehr oft: Auch nach Wochen oder Monaten harter Arbeit, bringt das Vorhaben nicht einmal annähernd die versprochenen Resultate. Ein perfektes Beispiel dafür, wie das Vertrauen der Mitarbeiter zerstört wird. Noch schlimmer ist: Geschieht dies öfter, wird systematisch eine Kultur des Misstrauens erzeugt.

Zerstörtes Vertrauen wiederherstellen

Auch wenn es nicht einfach ist, das Vertrauen wiederherzustellen, lohnt es sich immer, daran zu arbeiten. Eine gute Möglichkeit: Mit allen Beteiligten werden realistische Erwartungen formuliert und klare Maßnahmen festgelegt, um die Erwartungen zu erfüllen. Der Fortschritt der Initiative wird außerdem regelmäßig dokumentiert und kommuniziert. Dadurch wird für alle sichtbar, ob die zu erwartenden Ergebnisse erfüllt werden – und falls nicht, zumindest eine Erklärung abgegeben, warum sie nicht erfüllt werden. Die Erwartungen sollten ausreichen, um die Vision und die damit verbundene Dringlichkeit hinreichend zu erfüllen. Grundsätzlich gilt: „Führungskräfte können das Vertrauen ihrer Mitarbeiter am einfachsten zurückgewinnen, indem sie es niemals verlieren.”

Dauerhafte Lösung

Jede Veränderungsinitiative wird nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter bereit sind, einer Lösung dauerhaft zu vertrauen. Sie müssen davon überzeugt sein, dass die individuell wahrgenommenen Vorteile gegenüber den individuell wahrgenommenen Kosten/Nachteilen dauerhaft überwiegen. Die Unvermeidlichkeit von Änderungen in der Geschäftswelt bedeutet, dass sich das Fenster für jede Veränderungsinitiative jederzeit unerwartet schließen kann. Das bedeutet, dass jede Implementierung nur einen sehr begrenzten Zeitrahmen zur Verfügung hat, um die Änderungen im Unternehmen zu verfestigen. Sind die geeigneten Prozesse nicht vor dem nächsten Erdbeben verankert, wird die Initiative früher oder später in Schwierigkeiten geraten.

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