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Studie

Industrie 4.0: Unternehmen agieren nur zaghaft

| Redakteur: Yvonne Simon

Deloitte weist in einem Report auf vier Herausforderungen hin, die Unternehmen bei der Etablierung von Industrie 4.0 angehen müssen – beispielsweise mangelnde Entscheidungsprozesse. Darauf basierend hat die Unternehmensberatung erfolgreiche Führungstypen identifiziert.

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In Sachen Industrie 4.0 besteht bei vielen Unternehmen Nachholbedarf.
In Sachen Industrie 4.0 besteht bei vielen Unternehmen Nachholbedarf.
(Bild: gemeinfrei / CC0)

Unternehmen fühlen sich nur mäßig für die Herausforderungen von Industrie 4.0 gerüstet. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Success Personified in the Fourth Industrial Revolution”, für die das Beratungsunternehmen Deloitte weltweit über 2.000 Führungskräfte auf C-Ebene befragt hat. Dabei haben sich vier hauptsächliche Herausforderungen herauskristallisiert: Die Zurückhaltung beim Einsatz neuer Technologien, die Entwicklung strategierelevanter Entscheidungsprozesse, der Kampf um Talente sowie die hohe Erwartung an den gesellschaftlichen Nutzen.

Wie im Vorjahr legt ein Großteil der Unternehmen das Hauptaugenmerk auf den Ausbau existierender Lösungen anstatt auf die Entwicklung neuer Technologien. 67 Prozent der CXOs gaben an, in Industrie-4.0-Technologien zu investieren, um sich vor Disruption zu schützen. Nur halb so viele Führungskräfte gaben das Ziel vor, in ihren Märkten selbst zu Disruptoren zu werden (33 Prozent).

Ein Grund dafür scheint zu sein, dass viele Unternehmen keine entsprechenden Entscheidungsprozesse definiert haben, um Innovationen zu entwickeln und neue Business Opportunities zu erschließen. In Deutschland verfügen nur 17 Prozent über solche Prozesse (international 29 Prozent). Bei rund 60 Prozent der Teilnehmer herrscht zudem Silo-Denken im Unternehmen vor – das Know-how zum Thema Industrie 4.0 konzentriert sich auf wenige, häufig separat agierende Kompetenzträger.

Talentsuche: Herausforderung größer als gedacht

Ein weiteres Problem: In 37 Prozent der Unternehmen herrscht Unklarheit über die benötigten Qualifikationen potenzieller Nachwuchskräfte. 55 Prozent der Befragten denken allerdings, dass die heute vorhandenen Fähigkeiten nicht diejenigen sind, die in Zukunft gebraucht werden. Während im letzten Jahr noch ganze 86 Prozent der CXOs der Meinung waren, ihr Unternehmen schöpfe alle Möglichkeiten aus, um ihr Personal für Industrie 4.0 zu rüsten, waren in diesem Jahr nur noch 47 Prozent dieser Ansicht. Das, so die Studienautoren, zeige, dass Führungskräften klar geworden ist, dass ihre Nachwuchsförderung nicht ausreicht und die Herausforderung größer ist als gedacht.

Währenddessen scheint der gesellschaftliche Faktor stark in den Fokus der Unternehmen zu rücken. 34 Prozent der befragten CXOs nannten den gesellschaftlichen Nutzen als wichtigstes Kriterium zur Bewertung der Performance der eigenen Organisation (Deutschland: 45 Prozent). Klassische Faktoren wie die finanzielle Performance oder die Mitarbeiterzufriedenheit brachten es international nur auf jeweils 17 Prozent. 73 Prozent der Befragten haben nach eigener Aussage zudem Produkte oder Services mit dem Ziel eines positiven Effekts für die Gesellschaft oder Umwelt entwickelt. Bedingt ist diese Entwicklung durch die Kunden- und Mitarbeitererwartungen, die Unternehmenskultur sowie den konkreten Wettbewerbsdruck.

Vier Personas als Rollenmodelle

In Bezug auf die vier Herausforderungen haben die Studienautoren Personas identifiziert, die dank ihrer Eigenschaften die Schwierigkeiten besonders gut meistern können und Führungskräften als Rollenmodelle dienen können:

  • Die Disruption Drivers investieren in neue Technologien und erweitern ihr Geschäftsfeld bewusst. Sie blicken zuversichtlich nach vorne und haben bereits erste Erfolge mit ihrem Ansatz erreicht.
  • Die Data-driven decisives nutzen einen systematisch-analytischen Ansatz zur Entscheidungsfindung. Sie sind damit profitabler als der Durchschnitt: 46 Prozent der von Data-driven Decisives geführten Unternehmen erzielten im vergangenen Jahr ein Umsatzwachstum von 5 Prozent oder mehr – das erreichte nur ein Viertel der anderen Unternehmen.
  • Die Talent Champions kennen die Herausforderungen der Zukunft und bereiten sich und ihre Mitarbeiter unter anderem durch Weiterbildungsprogramme gezielt darauf vor.
  • Die Social Supers betrachten soziale Initiativen als fundamentalen Teil ihres Geschäftsmodells. Sie schaffen es, soziale Verantwortung umzusetzen und gleichzeitig profitabel zu sein.

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