Personalmanagement Industrie 4.0: So ändern sich die Anforderungen an Mitarbeiter

Autor / Redakteur: Peter Littig / Christoph Seyerlein

Smart Factories sind in spätestens zehn Jahren Realität, so eine Studie des VDE. Doch der Weg in die digitale Fertigungswelt birgt noch einige Herausforderungen, beispielsweise in der Personalentwicklung.

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Digitalisierung und Automatisierung fordern von Mitarbeitern vor allem zukunftsweisende Soft Skills wie Lernbereitschaft, Flexibilität und Kreativität. Die meisten Unternehmen haben diese Anforderung noch nicht auf dem Schirm.
Digitalisierung und Automatisierung fordern von Mitarbeitern vor allem zukunftsweisende Soft Skills wie Lernbereitschaft, Flexibilität und Kreativität. Die meisten Unternehmen haben diese Anforderung noch nicht auf dem Schirm.
(Bild: Dekra Akademie)

Die zunehmende Digitalisierung verändert die Arbeitswelt und die Anforderungen an Mitarbeiter in hohem Maße. Dennoch sind viele Unternehmen noch entspannt, was das Thema Personalentwicklung und Qualifikationen für Industrie 4.0 anbelangt. Dies zeigte zuletzt auch die Befragung ausgewählter Unternehmensvertreter im Rahmen des Dekra-Arbeitsmarkt-Reports.

Insgesamt beurteilen die Befragten die Entwicklung in Richtung Industrie 4.0 positiv und sehen darin mehr Chancen als Risiken. Für die Unternehmen ist es vor allem eine Möglichkeit, am Standort Deutschland international wettbewerbsfähig zu bleiben. Auf die Frage nach den zukünftig benötigten Mitarbeiterqualifikationen zeigten sie sich überraschend gelassen: Sie erwarten keine großen Veränderungen im Vergleich zu heute, da die Digitalisierung der industriellen Produktion ein kontinuierlicher Prozess sei und sie bereits heute ihre Mitarbeiter regelmäßig qualifizierten.

Die Befragung spiegelt zwar nur die Meinung einer kleinen Stichprobe, legt aber einen kritischen Punkt offen: Unternehmen schließen aus der Erfahrung mit technischen Innovationszyklen in der Vergangenheit, dass diese sich in der Zukunft in weitgehend vorhersehbaren Grenzen bewegen. Dabei blenden sie oft Prognosen aus, die disruptive Entwicklungen innerhalb relativ kurzer Zeitabstände in ihrer Branche vorhersagen.

Die Anforderungen steigen

Auch wenn es noch eine Weile dauert, bis Internettechniken, kaufmännische und Fertigungs-IT und im nächsten Schritt auch die Zuliefererprozesse eine lückenlos funktionierende Einheit bilden, so zeichnet sich heute schon ab, dass sich bereits auf dem Weg dahin Arbeitsprozesse grundlegend beziehungsweise disruptiv verändern. Dabei entstehen etwa kooperativere und globalere Arbeitsformen, die Fachkräfte voraussetzen, die schnell und flexibel auf neue Situationen reagieren. Ferner werden von der Digitalisierung betroffene Prozesse zunehmend standardisiert und Roboter übernehmen viele Aufgaben. In der Folge fallen einfache Routineaufgaben weg und Mitarbeiter müssen anspruchsvollere Aufgaben übernehmen. So sind sie zunehmend gefordert – neben den entsprechenden technischen Fertigkeiten wie IT-­Kenntnissen – größere Unternehmensprozesse zu überblicken und mehr Entscheidungen zu treffen.

Neues Fachwissen in Studium und Ausbildungsgänge zu integrieren oder neue Berufsbilder zu entwickeln, ist das eine. Mit Blick auf die beschleunigte Entwicklung werden Arbeitgeber jedoch nicht umhinkommen, stärker als bisher spezifische Qualifizierungsinhalte selbst zu ergänzen. Eine mindestens ebenso große Herausforderung ist es, bestimmte Soft Skills in der Belegschaft zu entwickeln: Wenn Fachwissen immer schneller veraltet, beeinflussen Fähigkeiten wie Lern- und Veränderungsbereitschaft den Unternehmenserfolg in weit höherem Maße als heute.

Was dies für die Anforderungsprofile der Mitarbeiter bedeutet, scheint vielen Unternehmen noch nicht in vollem Umfang bewusst zu sein, wie die Auswertung von Stellenangeboten im Bereich Maschinenbau zeigt: So zählt zwar seit Längerem „Teamfähigkeit“ zu den am häufigsten gewünschten Eigenschaften von Bewerbern. Zukunftsweisende Soft Skills wie Lernbereitschaft, Flexibilität oder Kreativität kommen in Stellenanzeigen hingegen nur vereinzelt vor.

Neue Rahmenbedingungen schaffen

Die Befragung hat ergeben, dass die Gesprächspartner keinen Anlass sehen, ihre gewohnten Qualifizierungsstrategien und -werkzeuge zu verändern. Da es jedoch äußerst schwierig wird, den Bedarf spezifischer Fachqualifikationen über mehrere Jahre im Voraus seriös vorherzusagen, ist es unumgänglich, Weiterbildungsmodelle künftig sehr viel stärker in Richtung einer Just-in-Time-Qualifizierung direkt im Arbeitsprozess voranzutreiben. Persönliche Kompetenzen lassen sich eher schwer über punktuelle klassische Weiterbildungen vermitteln. Unternehmen müssen Mitarbeitern Rahmenbedingungen bieten, in denen sie diese Kompetenzen entwickeln, sie immer wieder „üben“ und ihr eigenes Handeln reflektieren können und dabei gecoacht begleitet werden. Die beste Grundlage wird gelegt, wenn schon bei der Ausbildung die Stärkung bestimmter Soft Skills in den Fokus rückt.

Die skizzierten Entwicklungen verändern auch die Aufgaben von Personalverantwortlichen. Nur wenn sie die technologischen und prozessbezogenen Neuerungen in die Personalstrategie einbeziehen, können sie wirkungsvolle Maßnahmen erarbeiten. Anhand der mittel- und langfristigen Unternehmensziele müssen sich Personalabteilung (HR), Management und Fachabteilung gemeinsam und partnerschaftlich mit Fragen beschäftigen, wie etwa:

  • Welche Kompetenzen und Mitarbeitertypen benötigen wir im Unternehmen, um die Ziele zu erreichen?
  • Auf welche Potenziale können wir intern zurückgreifen, welche müssen entwickelt werden?
  • Wie können wir unsere Mitarbeiter auf dem Weg hin zu Industrie 4.0 mitnehmen?

Auf dieser Basis können HR-Verantwortliche eine vorausschauende Personal- und Rekrutierungsstrategie sowie bedarfsgerechte Qualifizierungsformen und -inhalte entwickeln.

In den anstehenden Veränderungsprozessen sind die Führungskräfte besonders gefordert. Sie müssen für alle Mitarbeiter eine Brücke zwischen der „alten“ und der „neuen“ Welt bauen. Ihre Aufgabe ist es, Ängste abzubauen, lern- und veränderungswillige Fachkräfte zu identifizieren und zu fördern. Damit entwickelt sich die Führungsrolle hin zu einer coachenden Funktion mit einem abteilungs- und hierarchieübergreifenden Führungsverständnis.

Viele Fragen zur künftigen Entwicklung sind offen und es gibt keine Patentrezepte. Allein die Beschäftigung mit dem Thema aus Sicht der Personalentwicklung setzt einen wichtigen Denkprozess in Gang. Er ist eine Voraussetzung, um die Transformation zu bewältigen und die Chancen der Digitalisierung für Unternehmen wie Mitarbeiter gewinnbringend zu nutzen.

Dieser Artikel ist ursprünglich bei unserer Schwesterpublikation MaschinenMarkt erschienen.

* Dr. Peter Littig ist bildungspolitischer Berater der Geschäftsführung der Dekra Akademie GmbH in 70565 Stuttgart, peter.littig@dekra.com, Tel. (07 11) 78 61 29 65

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