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Thomas Müller

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Positionsbestimmung

Industrie 4.0 – Reifegradermittlung und Benchmarking

| Autor/ Redakteur: Thomas Müller / Redaktion IoT

Die Veränderungsprozesse in Bezug auf Industrie 4.0 bedürfen der Betrachtung aller Unternehmensbereiche und der gesamten Wertschöpfungskette. Doch wie lässt sich der Reifegrad bestimmen, aus dem eine Strategie abgeleitet werden kann?

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Für ein einheitliches Bild hinsichtlich des Reifegrads eines Unternehmens müssen alle Unternehmensbereiche strukturiert betrachtet werden.
Für ein einheitliches Bild hinsichtlich des Reifegrads eines Unternehmens müssen alle Unternehmensbereiche strukturiert betrachtet werden.
(iStock)

Die bislang publizierten Reifegradmodelle in Bezug auf Industrie 4.0 sind in der Regel entweder eher strategisch, organisatorisch oder technologisch ausgerichtet. Da „Industrie 4.0“ jedoch einen interdisziplinären Veränderungsprozess auslöst ist es von entscheidender Bedeutung, alle Dimensionen des Unternehmens und deren Geschäftsmodell-Architektur hinsichtlich Digitalisierungsumfang zu erfassen und zu analysieren.

In der Praxis hat sich hierzu eine Betrachtung von 12 Dimensionen bewährt, die unterschiedliche Kategorien beinhalten. Die Dimensionen erfassen die Reifegrade hinsichtlich „Smart Factory“, "Innovation Management", "Manufacturing", "Produkte und Produktivität", "Lifecyle Management", "Ökosysteme", "Strategie", "Kunden und Märkte", "Organisation", "Roadmap", "Menschen und Ressourcen" sowie "datenbasierte Services."

Positionsbestimmung und internes Benchmarking

Innerhalb der Kategorien wird durch einen themenbasierten Fragenkatalog der jeweilige Reifegrad ermittelt und die verschiedenen Unternehmensbereiche (Fachdisziplinen, Standorte, Tochtergesellschaften etc.) können mit einem Benchmarking-System miteinander verglichen werden. Dadurch entsteht ein einheitliches Gesamtbild und Handlungsfelder können präzise bestimmt werden.

Die Reifegradstufen werden anhand folgender Merkmale definiert:

Newcomer:
Der Newcomer zeichnet sich vor Allem durch eine fehlende, unternehmensweite Strategie und ein fehlendes Führungssystem aus. Einzelne, unabhängige Insel-Projekte sind gestartet, Knowhow und Kompetenzen sind vereinzelt vorhanden, werden aber nicht ganzheitlich gesteuert und genutzt.

Advanced:
Teilbereiche des Unternehmens befassen sich mit gezielten Projekten und stimmen sich untereinander ab. Eine Strategie mit Vision/Mission-Statement wird erarbeitet, man sammelt Erfahrungen mit den neuen Möglichkeiten, jedoch ohne das bestehende Geschäftsmodell zu gefährden. Gezieltes Innovationsmanagement und kultureller Wandel finden noch nicht statt.

Expert:
Eine übergreifende Strategie ist definiert und über ein Projektportfolio operationalisiert. Innerhalb der Organisationsstruktur haben sich crossfunktionale Teams herausgebildet um die notwendigen Entwicklungen voranzutreiben. Neue Führungssysteme werden etabliert um als Promotor für den Wandel zu sorgen und das bestehende Geschäftsmodell soll um neue Bereiche erweitert werden.

Unternehmen, die diese Stufe erreicht haben, sind auf dem besten Weg bei den veränderten Marktgegebenheiten, der künftigen Arbeitswelt und den technologischen Möglichkeiten Schritt zu halten.

Simple Scored Modell (Bildquelle: Braincourt)

 

Die „Königsklasse“ bei der Etablierung von Veränderungen im Rahmen der „digitalen Transformation“ bilden die nächsten beiden Stufen:

Pioneer:
Innerhalb der Organisation wird der Wandel durch aktive Technologieforschung gesteuert. Durch die Anwendung von agilen Methoden und kreativitätsfördernden Techniken werden in enger Zusammenarbeit mit den Kunden neue Szenarien und Produktlösungen entwickelt. Das Unternehmen betritt bewusst und geplant Neuland, um sich von Mitbewerbern im internationalen Umfeld abzuheben.

Champion:
Die vollständige Digitalisierung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen ist abgeschlossen, die Mitarbeiter werden in ihrem täglichen Arbeiten bestmöglich durch Technologie und künstliche Intelligenz unterstützt. Neue Geschäfts- und Betreibermodelle werden ausgebildet und ein kontinuierlicher Innovationsprozess ist innerhalb der Unternehmens- und Führungsstrukturen kulturell etabliert.

Durch eine genaue Verortung innerhalb dieses Reifegradmodells wird ein solides Fundament in Bezug auf einen durchgängigen, sinnvollen Digitalisierungsansatz gelegt. Eine „digitale Reife“ muss nicht zwingend in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit digitaler Systeme oder einem hohen Vernetzungsgrad stehen. Auch eher „altmodische“ Methoden wie „Lean Management“ oder KVP-Ansätze sind für erfolgreiche Digitalisierungsstrategien wertvolle und wichtige Begleiter.

Gezielte Einführung von "Lean Startup" Methoden

Ein ganz wesentlicher Punkt dieses Modells, der sonst kaum ausreichend Berücksichtigung findet, ist die Ausprägung und Einführung von „Lean Startup“ Methoden und eine Erfassung der Fähigkeit zu einem kulturellen Wandel hinsichtlich Veränderungsmanagement und Führung. Dies muss nicht gleich die ganze Organisation von heute auf morgen auf den Kopf stellen – jedoch sollten interdisziplinäre Ansätze in verschiedenen Bereichen sicht- und messbar sein, da Innovationsfähigkeit abseits der bisherigen Kernkompetenzen die Basis für den Einstieg in einen weitreichenden digitalen Wandel bildet. Und das betrifft eben nicht nur Software- und Produktentwicklung sondern die komplette Unternehmensstruktur.  

Um innerhalb der gesamten Unternehmensstruktur den Reifegrad der zu schaffenden Vorrausetzungen zu messen, ist ein ganzheitliches Modell für Strategie, Technologie und Organisation das geeignete Instrument.

 

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Thomas Müller

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