Digitale Transformation Forschungsprojekt ermittelt digitale Chancen und Risiken für KMU

Autor / Redakteur: Thomas Schauf & Dr. Reiner Czichos* / Sebastian Human

Ob die digitale Transformation Vorteile für Menschen und Unternehmen bietet oder ob unterwünschte Nebenwirkungen überwiegen, hängt vielfach davon ab, wie man sich diesem Veränderungsprozess stellt. Das Forschungsprojekt DiDaT hat sich hiermit beschäftigt und stellt hier einige Erkenntnisse vor.

Daten als Gestaltungsfundament zu verstehen und deren Bedeutung zu erlernen, stellt eine Schlüsselkompetenz für KMU auf dem Weg der digitalen Transformation dar.
Daten als Gestaltungsfundament zu verstehen und deren Bedeutung zu erlernen, stellt eine Schlüsselkompetenz für KMU auf dem Weg der digitalen Transformation dar.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Mit Blick auf KMU gilt es im Kontext der digitalen Transformation zwei Perspektiven zu klären: Da ist zum einen die (technische) Digitalisierung. Sie hat Auswirkungen auf Geschäftsabläufe und Prozesse sowie oftmals auch auf das angebotene Produkt oder die Dienstleistung selbst. Zum anderen geht es um die Veränderungsprozesse, die die digitale Transformation begleiten: Ausgehend von der Digitalisierung fallen darunter die Veränderungen, die ganze Geschäftsmodelle nicht nur hinterfragen, sondern oftmals neu organisieren oder entstehen lassen.

Dabei ist grundsätzlich von Bedeutung, dass die digitale Transformation nur im eigenen unternehmerischen Sinne gestaltet werden kann, wenn man sich intensiv mit der unmittelbaren Digitalisierung in der eigenen Umgebung auseinandergesetzt hat.

Dreh- und Angelpunkt für beide Perspektiven ist dabei ein intensives Verständnis von Daten. Dazu zählt die technologische Ebene als auch die Auswirkungsebene. Zu Letzterer wiederum gehört die Herausforderung, die unbeabsichtigten Nebenwirkungen, auch Unseens (unintended side effects) genannt, der digitalen Transformation zu identifizieren und Strategien zu entwickeln, die Gesellschaft und Wirtschaft einen angemessenen Umgang mit ihnen ermöglichen.

Das DiDaT Projekt

Die Analysen und Ideen dieses Artikels basieren zu einem großen Teil auf einem in dieser Größe und Form bemerkenswerten Forschungsprojekt namens DiDaT (Digital Data as subject of Transdisciplinary Processes, digitale Daten als Gegenstand eines transdisziplinären Prozesses), in dessen Rahmen die oben beschriebenen Fragestellungen thematisiert wurden. 138 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie Praktikerinnen und Praktiker haben in einem transdisziplinären Prozess Daten und ihre Auswirkung auf unterschiedlichste gesellschaftliche und ökonomische Prozesse untersucht. Die Infobox beschreibt das Projekt im Überblick.

„Projekt DiDaT“: Wege zu einem verantwortungsvollen Umgang mit digitalen Daten

Ziele:
Die Risiken von sensitiven Stakeholdern und Subsystemen in Deutschland hinsichtlich der (unerwünschten) unintendierten (Neben-)Folgen (Unseens) bei der Nutzung digitaler Daten verringern und ihre adaptive Kapazität für den Umgang mit negativen Folgen erhöhen. Damit soll eine sicherere, bessere und schlussendlich nachhaltigere Nutzung der Potenziale digitaler Daten und Technologien ermöglicht werden.
Arbeitsweise:
Transdisziplinarität ist nach der disziplinären und der interdisziplinären Arbeitsweise zu einer dritten Form der Gewinnung und Nutzung wissenschaftlichen Wissens geworden. Erfahrungsbasiertes Wissen von Praxisexperten wird mit dem theoretisch fundierten, konsistenten und – falls möglich– empirisch validierten Wissen aus der Wissenschaft zielgerichtet verbunden.
Start 2017:
Wissenschaftliche Grundlagen des Projekt DiDaT erarbeitet in Round Tables mit jeweils bis zu 20 WissenschaftlerInnen in Europa, Nordamerika, Südamerika, Japan (mit Prof. Dr. Roland W. Scholz)
DiDaT-Projekt Start 2019:
Leitung: Prof. Dr. Roland W. Scholz und Prof. Dr. Ortwin Renn. In einem transdisziplinären Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis die Vulnerabilitäten verschiedener Stakeholder-Gruppen untersucht und bewertet.
73 Menschen, die sich im Praxisalltag mit dem Thema beschäftigen, und 65 Forschende haben in zwei Stakeholder-Konferenzen und in anschließenden Workshops für sieben Auswirkungsräume (Mobilität, Gesundheit, KMU und Digitalisierung, Landwirtschaft, Soziale Medien, Vertrauenswürdigkeit digitaler Daten und Informationen, Cyber-Kriminalität und -sicherheit) Unseens identifiziert, deren Ursachen, Ziele/Zielkonflikte und Maßnahmen für den Umgang mit diesen Unseens erarbeitet und daraus Sozial Robuste Orientierungen (SoROs) für den Umgang mit den Unseens abgeleitet.

Der Bereich „KMU und Digitalisierung“

Ein Schwerpunkt des Projekts war der Bereich „KMU und Digitalisierung“ (s. Infobox weiter unten). Schon seit einigen Jahren sind Begriffe wie Industrie 4.0, IoT oder das Feld der unternehmensübergreifenden Vernetzung Standard in Vorträgen und Artikeln zur digitalen Wirtschaft im Allgemeinen und von KMU im Besonderen. Sie sind auch Ausdruck einer sich ändernden Akteurslandschaft.

Dabei zeigt sich, dass alte Ökosysteme an Bedeutung verlieren und neue digitale Ökosysteme entstehen, in denen etablierte Rollenmodelle nicht mehr per se gelten und in die neue Akteure wie Start-ups oder Unternehmen anderer Branchen eintreten. Zu ihnen zählen unter anderem IT-Softwareunternehmen und Cloud-Anbieter. Dies wundert nicht, spielen die Digitalisierung im Allgemeinen und deren Anwendungen im Speziellen doch eine immer wichtigere Rolle im gesamten Leistungsprozess. In der Folge bilden sich neue und branchenübergreifend agierende Wertschöpfungsnetze.

Informationen zum DiDaT-Bereich „KMU und Digitalisierung“

Der Bereich „KMU und Digitalisierung“
Hier haben sieben Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler von sechs verschiedenen Universitäten und sechs Praxisvertreter und -vertreterinnen (von IHK, Verbänden, KMU, IT-Systemhäusern, Beratungsunternehmen) in einer Reihe von transdisziplinären Onlineworkshops in folgenden Vulnerabiltätsräumen die Unseens analysiert, SoROs abgeleitet (siehe oben) und ihre Erkenntnisse in supplementarischen Informationen sowie in einem zusammenfassenden Weißbuch-Kapitel beschrieben.

  1. IoT und Daten: Wie lassen sich die Potenziale der existierenden und abgreifbaren Daten konkret in KMU nutzen und welche Schritte sind hierfür zu tun?

  2. Produktionsnetzwerke: Wie gelingt KMU eine strategische Neupositionierung in den entstehenden Produktionsnetzwerke – auch um eventuelle Abhängigkeiten von den Abnehmern zu reduzieren?

  3. Plattformen: Wie gelingt KMU eine strategische Neupositionierung in den entstehenden Produktionsnetzwerken – auch um eventuelle Abhängigkeiten von den Abnehmern zu reduzieren?

  4. Cloud: Wie können KMU die Potenziale von Cloud-Lösungen nutzen, ohne dass die Abhängigkeit von der Cloud verschärft wird?

  5. Organisationswandel: Wie müssen sich KMU zukünftig organisatorisch aufstellen, um die Herausforderungen der Digitalisierung stemmen zu können?

  6. MitarbeiterInnen-Qualifikation: Wie können KMU mit dem erkennbaren Kompetenz-Shift umgehen?

Ein wesentliches Element in diesen Wertschöpfungsnetzen stellen KMU dar. Auch vor dem Hintergrund der gesamtgesellschaftlichen Bedeutung sind KMU besonders relevant bei der Transformationsgestaltung (s. Tabelle 2). Denn ohne eine erfolgreiche Digitalisierung der KMU in ihrer Breite wird sich die digitale Transformation für die Wirtschaft im Wesentlichen eher negativ bemerkbar machen und auch gesamtgesellschaftlich negative Implikationen haben. Dabei mag zwar nicht unbedingt die alleinige Anzahl etwa an sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Fokus stehen, aber sehr wohl Fragen der Wertschöpfungsentwicklung auf gesamtgesellschaftlicher Ebene.

Anzahl Mitarbeiter*innen Unternehmen 2019 Anzahl Unternehmen 2019
Insgesamt 3.559.197
0–9 3.110.639
10-49 357.937
50-249 73.823
250-499 9.363
500-999 4.304
>1000 3.131
  • 99,5 % aller Unternehmen sind KMU
  • rund 17,5 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, gleich circa 60 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten
  • ca. 58 % der gesamten Nettowertschöpfung aller Unternehmen
  • ca. 90 % (von ca. 1.3 Millionen) der Auszubildenden werden in KMU ausgebildet
  • 1.307 der weltweit 2.700 Hidden Champions sind deutsche Mittelständler

Neue Herausforderungen

Prinzipiell hat sich die Rolle oder Position von KMU in den Wirtschaftsprozessen kaum geändert: KMU fungieren gerade in Produktionskontexten als System- oder Teilelieferanten und nehmen – je nach zugrundeliegenden Geschäftsbeziehungen – eher die Rolle eines Kooperationspartners oder einer verlängerten Werkbank ein.

Ist die jeweilige Wettbewerbsposition als verlängerte Werkbank in der Wertschöpfungskette schwach ausgeprägt, kann die Abhängigkeit der KMU vom Auftraggeber hoch sein, da sie nach den Vorgaben der Abnehmer entwickeln und fertigen und sich mitunter auch die Preise diktieren lassen müssen. Mit der Digitalisierung kann sich diese Abhängigkeit unter Umständen noch vergrößern, da Großunternehmen nicht nur die Einhaltung von Qualitätsstandards und Preisen verlangen können, sondern zusätzlich auch den Zugriff auf (unternehmensinterne) Daten. Damit einher geht für KMU das Risiko, aus den Daten ableitbares Know-how zu verlieren.

Im Gegensatz dazu bieten sich KMU im Rahmen von Industrie 4.0 jedoch auch vielfältige Möglichkeiten und Chancen, etwa aufgrund der mit der Digitalisierung einhergehenden intelligenten Automatisierung, und damit der Losgröße 1. Sie können aufbauend auf Datenwissen ihre Produkte/Services und Prozesse sowie ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln und sogar neue Kooperationen schließen. Wie sich dies branchenspezifisch gestaltet, hängt dabei sicherlich von der jeweiligen Branche, den Wettbewerbskräften innerhalb der Branche sowie der jeweiligen Rolle der Abnehmer ab.

KMU sind gefordert, ihre eigene Digitalstrategien zu entwickeln oder anzupassen. Denn die zunehmende globale Wettbewerbsintensität wird einen ungeheuren Verdrängungskampf entfachen, der weitere etablierte Produktkategorien und damit auch Wertschöpfungsnetzwerke und Lieferketten weiter unter Druck setzt. In der Vergangenheit konnten wir diese disruptiven Effekte bereits in unterschiedlichen Branchen beobachten. Dies lässt sich vor allem im Mobilitätssektor beobachten. Nicht nur die sich ändernden Antriebstechnologien (Elektro- statt Verbrennungsmoto) verändern die Zulieferlandschaft und üben Druck auf einzelne Unternehmensgruppen aus, sondern ein sich auch durch Digitalisierung veränderndes Mobilitätsverhalten – man denke an Stichworte wie Ride-Sharing oder Mirko-Mobilität – belegt den fundamentalen Umbruch, der hier stattfindet.

In Deutschland sind dagegen unter dem Stichwort Industrie 4.0 eher auf Effizienz ausgerichtete Digitalstrategien in vielen Wirtschaftsbereichen zu beobachten, die zwar intensiv die Dimension der Prozessoptimierung in den Blick nimmt, aber weniger digitalinduzierte Innovationsentwicklungen oder gar disruptive Innovationen.

Leidtragende dieser ökonomischen Verschiebung oder Neuorganisation sind oftmals KMU, die aus ihren etablierten Nischen verdrängt werden. Dabei kann sowohl das Maß der Spezialisierung als auch ein regionaler Fokus diese Nische bilden. So sinken zum Beispiel in der Nische Druckindustrie sowohl tendenziell die Gesamtumsätze als auch stark die Zahl der Beschäftigten. Die regionalen Verdrängungseffekte lassen sich seit vielen Jahren besonders im stationären Einzelhandel beobachten und werden durch die pandemische Situation weiter verschärft.

Aus volkswirtschaftlicher Perspektive ist in den Digitalisierungsdebatten in letzten Jahren das Schlagwort „digitale Souveränität“ immer mehr in den Fokus gerückt. Dabei handelt es sich primär um die Fähigkeit zu selbstbestimmtem Handeln im digitalen Raum. Auf unternehmerischer und staatlicher Ebene bedeutet dies vor allem, ob und wie man mit existierenden digitalen Abhängigkeiten umgehen kann. Gerade auf staatlicher Ebene ist ein Leidens- und Handlungsdruck entstanden, durch den sich eine Neuausrichtung der digitalen Transformation nahezu aufzwingt.

Dabei sind vier Herausforderungen von zentraler Bedeutung:

  • 1. Entfachung eines digitalen Gründer- und Innovationsgeistes
  • 2. Fokussierung einer datenbasierten Wissensökonomie
  • 3. Aufbau einer umfassenden Data Literacy in Unternehmen
  • 4. Aufbau digitaler Ökosysteme mit entsprechender Schnittstellenhoheit

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