Expertenbeitrag

 Mauro Adorno

Mauro Adorno

Managing Director für Europa, ToolsGroup GmbH

Use Case Eine disruptive Supply-Chain: SKFs digitale Planungstransformation

Autor / Redakteur: Mauro Adorno / Sebastian Human

Die drohende Gefahr einer möglichen Unterbrechung veranlasste den Wälzlagerhersteller SKF dazu, das Management seiner globalen Lieferkette zu überdenken. Wie ein Digital Twin hier nun für mehr Zukunftssicherheit sorgen soll.

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Das Konzept eines Digital Twins kann auch in der Logistik, beispielsweise bei der Supply Chain Planung, wertvolle Dienste leisten.
Das Konzept eines Digital Twins kann auch in der Logistik, beispielsweise bei der Supply Chain Planung, wertvolle Dienste leisten.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay )

Dieses Jahr ging ein Meme viral, in dem gefragt wurde, wer die digitale Transformation vorantreibt – der CEO, der CFO oder COVID-19. Letzteres, so das Meme, sei in diesem Jahr bei vielen Unternehmen der Haupttreiber für die digitale Transformation gewesen.

Nicht so bei SKF, einer der großen globalen Akteure im Wälzlagermarkt. In einem kürzlich veranstalteten Webinar sprach Jörg Schlager, Business Transformation Manager bei SKF, über die digitale Planungstransformation seines Unternehmens, mit der es 2016 begann, als es erkannte, dass trotz des mehr als hundertjährigen Erfolgs das Geschäft oder sogar die gesamte Branche durch neue Akteure gestört werden könnte.

Die Angst vor Störungen durch neue Akteure

„Airbnb, Amazon, Alibaba, Uber und andere, sind in ihren Markt eingetreten und haben dann das Geschäft komplett auf den Kopf gestellt und ihre Branche durcheinander gewirbelt“, sagte Jörg Schlager. „Was, wenn es eines Tages einen imaginären Feind da draußen gibt, der danach strebt, der größte Wälzlagerlieferant der Welt zu werden, aber keine Lager produziert? Vielleicht wird dieses Unternehmen mit einem völlig anderen Geschäftsmodell in den Markt eintreten und völlig neu überdenken, wie es seine Produkte weltweit vertreibt, wie es sie produziert und wie es sie liefert“.

Um dies zu verhindern, haben Jörg Schlager und sein Team sich selbst neu erfunden und überlegt, was sie anders machen können, um ihr Unternehmen zu schützen. Ihr Ausgangspunkt war der Wechsel von einer lokalen zu einer globalen, integrierten Planungsstruktur.
In den Jahren seiner langen Unternehmensgeschichte hatte SKF viele Standorte, Vertriebszentren und Lagerhäuser aufgebaut. Außerdem hatten sie in verschiedenen Regionen unterschiedliche ERP-Systeme im Einsatz. Obwohl ihr altes Planungssystem in der Vergangenheit gute Dienste geleistet hatte, überwogen die Nachteile gegenüber den Vorteilen. Probleme mit widersprüchlichen und konkurrierenden Zielvorgaben bei Servicegarden und Lagerbeständen waren die Regel.

„Wir hatten eine nur begrenzte Optimierung. Wir konnten Abweichungen nur lokal handhaben. Und wir hatten ein sehr begrenztes Automatisierungspotenzial“, so Jörg Schlager. „Wir sagten uns, dass wir uns neu erfinden müssen. Unser Kernpunkt war, das Gute zu behalten, es aber unter globale Verantwortung zu stellen.“

Die Planung neu erfinden

SKF wollte die verschiedenen Planungsaktivitäten ausweiten und sie zu einer globalen integrierten Planung zusammenführen. Dies bedeutete, dass SKF optimieren würde, wie tägliche, operative Planungsentscheidungen getroffen werden. Dies erforderte eine neue Rolle: den globalen Planer. Der globale Planer würde alle Material- und Informationsflüsse sehen, verwalten und überwachen, die mit seinen Produkten, einschließlich Fertigwaren, Komponenten und Rohmaterial, verbunden sind. Der globale Planer würde die Gesamtverantwortung für diese Abläufe, von der Analyse der Kundennachfrage bis hin zur Übermittlung von Bestellungen an Lieferanten, tragen.

Digital Twin

Es war jedoch nicht möglich, alle dazu notwendigen Aktivitäten manuell zu orchestrieren. Die einzige Möglichkeit, dies effizient zu handhaben, war die Automatisierung durch einen Digital Twin. Jörg und sein Team hatten bereits damit begonnen, zusammen mit den Lieferketten- und Domänenexperten von SKF einen digitalen Zwilling zu programmieren: „Manchmal machen wir uns darüber lustig und sagen, es sei nur ein SQL-Server“, so Jörg Schlager. „Fairerweise muss man sagen, dass das in der Vergangenheit wahrscheinlich zutreffend war“.

So startete ein kleines Projekt, das sich schrittweise zu einer riesigen globalen Initiative entwickeln würde. „Rückblickend betrachtet war es sicherlich die richtige Entscheidung“, kommentierte Jörg Schlager während des Webinars. „Und die wichtigste Erkenntnis für mich, für die Organisation dieses Projekts ist, dass das Lieferketten-Know-how gepaart mit IT-Verständnis enorm wertvoll ist.“

Supply Chain Planung

Der nächste Schritt war die Einspeisung der Daten aus dem Digital Twin in die Supply-Chain-Planungssoftware, um die Nachfrage, den Bestand und die Planung für alle SKUs (Stock Keeping Unit) an allen Standorten der Lieferkette zu optimieren. Mit der Software kann SKF die SKUs im Hinblick auf die gewünschten Servicegrade optimieren, sodass sie in ihrer Branche effektiv konkurrieren können, ohne übermäßige Lagerhaltung, Transportkosten und Obsoleszenz in Kauf nehmen zu müssen.

Heute überwachen die globalen Planer in den SKF-Werken den weltweiten Vertrieb ihres Produktsortiments und gleichen Angebot und Nachfrage für ihre Produkte aus. Sie konzentrieren sich eher auf die Behandlung von Ausnahmen als auf die manuelle Planung. Sie sind weltweit für alle Lagerbestände und Servicegrade für ihre Produkte verantwortlich, die oft in mehr als 20 Lagerhäusern auf der ganzen Welt von Lateinamerika und den Vereinigten Staaten bis Europa, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate, Russland, Shanghai, China und Singapur sowie in kleineren Lagerhäusern in Ländern wie Thailand und Neuseeland gelagert werden.

Anhand der Daten aus dem Digital Twin berechnet eine entsprechend gute Supply-Chain-Planungssoftware dann automatisch die externe Bedarfsprognose für jeden Artikel, vernetzt die interne Nachfrage über das Liefernetzwerk, berechnet die Sicherheitsbestände für jedes Lager und erstellt Nachschubpläne, um die zukünftige Kundennachfrage zu befriedigen und Servicegrade festzulegen.
Es alarmiert die Planer auch, bevor potenzielle Probleme einen kritischen Punkt erreichen. Wenn sie beispielsweise Gefahr laufen, einen Artikel in einem ihrer Lager nicht liefern zu können, wird der Planer alarmiert und kann dann auf diese Ausnahme reagieren, bevor es zu einer Krise kommt. Oder, wenn es eine ungewöhnliche Kundennachfrage gibt, wird der Planer alarmiert und kann die Abweichungen proaktiv untersuchen und managen.

Das heilige Dreieck der Lieferkette

„Dieser eine Planer, den wir für jeden Produktionskanal installiert haben, hat nun die volle Kontrolle über die gesamte Bedarfsplanung, Distributionsplanung, Master Scheduling und Beschaffungsplanung“, erklärte Jörg Schlager. „Dadurch kann er oder sie auf eine globale Optimierung, auf ein globales Ziel hinarbeiten. Das ist es, was wir als das heilige Dreieck der Lieferkette bezeichnen. Derjenige, der für die globale Planung verantwortlich ist, ist auch derjenige, der global für den Kundenservice verantwortlich ist, und auch derjenige, der global für den Bestand verantwortlich ist.“

Geduld: Die Auswirkungen sind nicht unmittelbar

Die Auswirkungen des gesamten Projekts waren jedoch nicht unmittelbar. SKF startete 2016 mit einem Proof-of-Concept und mit großer Unterstützung der Führungsebene. Natürlich mussten sie auch Pessimisten überzeugen, aber mit Management-Unterstützung war das kein Thema.
Nach dem Pilotprojekt starteten sie mit dem Einsatz in mehreren Fabriken in ganz Europa. Aber schon bald begann die Finanzabteilung zu fragen, wann sie denn Vorteile sehen werden. Das Team setzte den Roll-out an einigen Standorten in Asien fort, der ebenfalls sehr gut verlief. In diesen ersten Jahren war die Wirkung unter dem Strich gut, aber nicht signifikant. An dieser Stelle begann das Team nervös zu werden. Doch im September 2019 schließlich war die Wirkung unter dem Strich so groß, dass das Projekt unentbehrlich wurde.

„Die Schlüsselbotschaft für mich ist, dass man, um ein Projekt wie dieses zu starten, zuallererst eine wirklich kompetente Management-Unterstützung braucht, jemanden, der bereit ist, ein Machtwort zu sprechen und das Projekt zu finanzieren, wohl wissend, dass sich die ersten ein bis zwei Jahre nicht sofort auszahlen werden“, kommentierte Jörg Schlager. “Es ist einfach eine riesige Vorab-Investition in Menschen, in Prozesse und in die IT - selbst, um in der Pilotphase in den Proof-of-Concept zu gehen. Aber wenn man sich durchsetzt, kommt man auf die grüne, andere Seite, auf der man von allen unterstützt wird, sobald das Endergebnis eindeutig feststeht.“

Erzielter Nutzen

Mit dem Projekt hat SKF bisher eine Reduzierung des Lagerbestands um 12 Prozent erreicht, während der Service stabil blieb – und in einigen Bereichen sogar verbessert wurde. Sie haben den manuellen Arbeitsaufwand weiter reduziert, und zwar um umgerechnet 20 Prozent des betroffenen Vollzeitäquivalents. Sie konnten Ressourcen freisetzen und den Sachverstand in einen proaktiven Kundenservice reinvestieren, um Nachfrageschwankungen besser und früher zu verstehen. Der Digital Twin ermöglichte es SKF auch, einen durchgehenden, von unten nach oben verbundenen S&OP-Prozess (Sales and operations planning) einzurichten. Der Einsatz transaktionaler Workflows zwischen operativen Funktionen weltweit, einer der vielen Anwendungsfälle, die als Nebeneffekt des Digital Twin auftreten, ermöglichte es SKF auch, die Kommunikation effizienter zu organisieren und Zehntausende von E-Mails zu eliminieren.

Zwar ist bisher ein Wälzlagerlieferant, der keine Wälzlager herstellt, noch nicht in der Branche aufgetaucht, aber der Digital Twin hat SKF in einer weiteren schwierigen Situation geholfen: der COVID-19-Pandemie. Als globales Unternehmen mit Standorten auf der ganzen Welt wirkten sich die Lockdown-Maßnahmen in den verschiedenen Märkten auf SKF aus. Das Unternehmen konnte seine Daten jedoch schneller miteinander verknüpfen und ein Bewusstsein und Wissen darüber schaffen, wie groß das Problem war, wie viele Aufträge abgewickelt wurden und wie viele Stornierungen anstehen. Und mit der integrierten Planung für die Fabriken, in denen sie den Digital Twin eingesetzt hatten, konnten sie auch Entscheidungen viel schneller umsetzen.

„Das war eigentlich die Superstärke unseres von unten nach oben verbundenen S&OP-Prozesses mit dem Digital Twin in unser integriertes Planungsverfahren, dass wir diese Entscheidungen im Grunde innerhalb eines Tages ausführen können“, erklärte Jörg Schlager.

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