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Expertenbeitrag

 Mauro Adorno

Mauro Adorno

Geschäftsführer, ToolsGroup GmbH

Kommentar Die digitale Supply Chain am Wendepunkt

| Autor/ Redakteur: Mauro Adorno / Sebastian Human

Im Gegensatz zu anderen Geschäftsbereichen, die sich digital verändern, operieren die meisten Supply Chains bislang mit physischen Objekten. Doch auch hier zeichnet sich eine Wende ab, die sich in fünf Punkten zusammenfassen lässt.

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Je früher man sich mit der digitalen Transformation der Supply Chain befasst, desto schneller kann man von der global zunehmenden Vernetzung profitieren.
Je früher man sich mit der digitalen Transformation der Supply Chain befasst, desto schneller kann man von der global zunehmenden Vernetzung profitieren.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay)

Vom 17. bis zum 19. Juni fand in Barcelona die Gartner EMEA Supply Chain Executive Conference statt, bei der es unter anderem um die Herausforderungen bei der Integration digitaler und physischer Supply Chains ging. Nach dem, was auf der Konferenz besprochen wurde, scheinen wir hier an einem Wendepunkt zu stehen. Hier fünf Takeaways von der Konferenz, die zusammenfassen, warum dies so ist:

1. Die digitale Transformation benötigt ein solides Change-Management

Das gilt insbesondere, da der Grad der Abneigung gegen Veränderungen oft unterschätzt wird. Laut eines laufenden Forschungsprojekts, das wir durchführen, um die Fortschritte bei der digitalen Transformation der Supply-Chain-Planung zu messen, zeigen erste Ergebnisse, dass zwei der größten Transformationshindernisse die Angst vor Veränderungen, aber auch fehlende Qualifikationen sind.

Der Tenor der Konferenz war, dass diese Qualifikationslücke enorm ist. Planer und andere Supply-Chain-Praktiker benötigen in der neuen digitalen Welt neben den üblichen technischen Fähigkeiten auch Fähigkeiten in den Bereichen Kommunikation und Entscheidungsfindung sowie Change-Management. Solche Allrounder zu finden ist in Zeiten des Fachkräftemangels schwierig.

Laut Gartner gaben über 50 Prozent der Chief Supply Chain Officer (CSCO) an, dass das Nichtvorhandensein einer Roadmap das größte Hindernis bei der Digitalisierung der Supply Chain ist. Angst vor Veränderungen ist eine Sache, aber wenn dann auch kein Plan vorhanden ist, wird sie zu einem enormen Hindernis. Unternehmen müssen jetzt mit einer abgestuften digitalen Vision und einer Roadmap beginnen, die Kultur, vorhandene Qualifikationen, Kundenwünsche sowie technologische Möglichkeiten berücksichtigt.

2. KI ist nicht nur ein Schlagwort – Automatisierung ist kritisch

Eng verbunden mit dem Change-Management ist die Automatisierung. Gartner prognostiziert, dass „bis 2020 95 Prozent der SCP-Anbieter überwachtes und unüberwachtes maschinelles Lernen irgendwo in ihren SCP-Lösungen einsetzen werden“.

Es überrascht nicht, dass die drei wichtigsten Anwendungsfälle für maschinelles Lernen die Nachfrageprognose, die Angebotsplanung und die Nachfrageerfassung und -gestaltung sind. Auf mehreren Sitzungen wurde in Barcelona darüber gesprochen, dass wir lernen müssen, Maschinen Entscheidungen treffen zu lassen, damit schneller bessere Entscheidungen getroffen werden können. Das Vertrauen in die Systeme braucht Zeit, aber die Gewinne sind beträchtlich. Heute lagern vor allem erfolgreiche Unternehmen Aufgaben an KI-gestützte Technologien aus.

Auch wenn zu erwarten ist, dass die Automatisierung durchaus einige Aufgaben und Rollen ersetzen wird, werden die verbleibenden Tätigkeiten und Rollen weitaus attraktiver sein. In dem Bericht „Anticipating the Future of Supply Chain Work“ der Gartner-Community SCM World heißt es: „Anspruchsvolle Aufgaben, die Kreativität und Problemlösung erfordern, werden diejenigen ersetzen, die von geringem Wert, Routine und Alltäglichkeit geprägt sind.“

3. Kosten oder Service? Ich hätte gern beides!

Die gute Nachricht ist, dass Supply-Chain-Profis sich nicht mehr nur für eines entscheiden müssen. Gartner-Analyst Paul Lord betonte in Barcelona, dass Unternehmen nicht immer zwischen Kosten und Service wählen müssen, wenn sie einen abgestimmten, systemischen Ansatz bei der Bestandsplanung verfolgen.

Wie so oft ist es bei der Bestandsstrategie entscheidend, einen ganzheitlichen Blick über einzelne Standorte und Funktionen hinaus zu verfolgen, um die tatsächlichen Kosten zu optimieren. Obwohl man weiß, dass die Lagerhaltung einen großen „Risikopuffer“ darstellt, basieren gerade bei Unternehmen mit diskontinuierlicher Nachfrage die Lieferpläne und Sicherheitsbestände zu oft auf falschen Annahmen über die Nachfrageunsicherheit. In der Folge werden die Ziele dann nicht erreicht, und die Planer vertrauen ihren eigenen Prognosen nicht mehr und setzen auf zu hohe Sicherheitsbestände. Dies führt dann zu überhöhten Kosten, Verschwendung und Obsoleszenzen. Ein abgestimmter, systemischer Ansatz wie zum Beispiel die probabilistische Vorhersage hilft dabei, den „Sweet Spot“ für Kosten und Service zu finden.

4. Gewinner nutzen die Komplexität der Supply Chain zu ihrem Vorteil

MANN+HUMMEL, Weltmarktführer und Experte auf dem Gebiet der Filtration, stand vor der schwierigen Aufgabe, für seine Ersatzteile eine hohe Füllrate bei gleichzeitiger Reduzierung der Lagerbestände zu erzielen. Sergio Bellacicco, Vice President Global Logistics, Automotive Aftermarket des Unternehmens, erläuterte in Barcelona, wie es gelungen ist, in einer komplexen globalen Multi-Echelon-Aftermarket-Umgebung sowohl den Vertrieb als auch das Finanzteam zufriedenzustellen.

Eine MEIO-Lösung (Multi-Echelon Inventory Optimization) half dem Unternehmen, strukturell mit Langsamdrehern umzugehen und die Komplexität zu bewältigen. Während bisher die Planer den besten Algorithmus für eine bestimmte Situation auswählen mussten, generiert nun ein adaptiver Algorithmus automatisch eine zuverlässige Basisprognose für jede SKU – auch hochkomplexen mehrstufigen Lieferketten. Das Ergebnis waren um 12 Prozent reduzierte Lagerbestände in weniger als vier Monaten und eine durchgängige Netzwerktransparenz für einen effizienteren Betrieb.

5. Bei veränderten Lieferstrategien wird das Kundenverständnis kritischer

Welche Folgen haben die immer schnelleren Lieferungen? Gartner-Analyst Tom Enright hielt einen besonders interessanten Vortrag, in dem er aufzeigte, dass Service je nach Kunde unterschiedliche Dinge bedeutet und dass es wichtiger denn je ist, zu verstehen, was die einzelnen Kunden wirklich wollen. Nicht alle wollen eine superschnelle Lieferung. Vielen ist es wichtiger, Verpackungen und Emissionen zu reduzieren.

Infolgedessen ändert sich die Auslieferung – direkt an Verbraucher, an Dark Stores und City Hubs. In-store Fulfillment ist nicht mehr nur auf das Lebensmittelgeschäft reduziert. Der Schlüssel, erklärte der Analyst, liegt in der analytischen Fähigkeit, den Bestand im gesamten Netzwerk so zu positionieren, dass Unternehmen auf eine sich ändernde Nachfrage reagieren können. Um dies zu erreichen, braucht es ein umfassendes, glaubwürdiges Nachfragesignal. Im Grunde genommen läuft alles darauf hinaus, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und die gewünschten Artikel in der Art und Weise und genau dann bereitzustellen, wenn sie gewünscht werden.

Fazit

Die während der Konferenz besprochenen Punkte decken sich mit meiner Erfahrung.
Ja, die Supply Chain steht an einem Wendepunkt, aber für diese digitale Transformation müssen, wie die Konferenz gezeigt hat, noch viele Details geklärt werden. Unternehmen sollten jetzt beginnen, neue Technologien auszuprobieren, herauszufinden, was die Stakeholder wollen und eine abgestufte Version der digitalen Roadmap aufzusetzen - ohne dabei Angst vor Fehlern zu haben.
Die digitale Transformation der Supply Chain ist ein großes Unterfangen - wer früher beginnt, erkennt auch die Fehler frühzeitiger und ist am Ende besser aufgestellt.

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 Mauro Adorno

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