Demokratische Arbeitsmodelle Die Angst vor dem Machtverlust

Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt. Mit neuer Technik alleine ist der Wandel nicht zu schaffen. Mit demokratischen Arbeitsmodellen dagegen schon. Klappt aber nur, wenn alle Beteiligten umdenken.

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Die Digitalisierung verändert die Geschäftsmodelle. Neue Branchen und Unternehmen entstehen, alte verschwinden. Davon betroffen sind in erster Linie die Angestellten aller Hierarchiestufen. Sie erleben den Wandel hautnah. Logisch, dass diese Veränderungen nicht nur Freude hervorrufen, sondern auch mit Ängsten verbunden sind, gar mit Widerstand gerechnet werden muss. Dabei schwappt die Digitalisierungswelle derzeit eher langsam in die Fabriken über. Kein Tsunami wie vor ein paar Jahren allenthalben propagiert. Die Konsequenz daraus: In einer Studie der Fachhochschule St. Gallen (FHS) gaben 60 Prozent aller Befragten an, dass sie nicht zufrieden sind mit der Art und Weise, wie ihr Betrieb diese neuen Veränderungen anpacken. Es geht ihnen zu langsam voran. Laut FHS-Studie stehe vor allem das Management in der Pflicht. Es verhindere den Wandel mehr, als dass es ihn vorantreibe.

FHS in St. Gallen

Mehr Partizipation, weniger IT-Nutzung

„Die Mitarbeiter erwarten von ihren Chefs mehr Mitspracherecht und Freiraum bei der Gestaltung ihrer Arbeit“, sagt Prof. Alexandra Cloots, Leiterin der FHS-Studie. „Vor allem in großen Konzernen mit ausgeprägten Hierarchien ist diese Erwartungshaltung groß“, erklärt sie. „Außerdem wünschen sich alle weniger Routinetätigkeiten. Ginge es nach den rund 1000 Teilnehmern der quantitativen FHS-Studie, wäre ihre Arbeit außerdem vermehrt in Arbeitsportfolios organisiert. Jeder Mitarbeiter legt selber fest, welche Tätigkeiten sich in seinem Arbeitsportfolio befinden“, erklärt die Professorin. Dadurch seien die Mitarbeiter aktiver und eben engagierter. Die Leute seien außerdem offener, als sie von ihren Vorgesetzten eingeschätzt werden. Dabei soll die IT-Nutzung aber gesamthaft sinken. Denn, obwohl allen Teilnehmern klar ist, dass die Digitalisierung die Welt verändern wird, wünschen sie sich dennoch weniger digitale Technik im Arbeitsalltag.

Wie Partizipation aussehen könnte, zeigt das IT-Unternehmen Haufe-Umantis. Sie arbeiten nach dem demokratischen Ansatz. Der Chef muss sich jährlich von der Belegschaft bestätigen lassen. Gewählt wird per Handzeichen, wie an einer Landsgemeinde. Seit der Einführung der demokratischen Wahl steigt der Umsatz jedes Jahr. Der seit fünf Jahren wieder gewählte CEO Marc Stoffel sieht einen Zusammenhang zwischen der Wahl und dem Erfolg. Wenn Teams den eigenen Vorgesetzten wählen oder auch absetzen, arbeiten sie auch besser zusammen, meint Stoffel in Rüschlikon. Sie sind aktiver und zeigen mehr Eigeninitiative. Die Grundlage der demokratischen Unternehmensführung bildet die eigene Verfassung, indem die geltenden Werte in Bereichen wie Entscheidungsfindung, Leistung oder Team-Recruiting beschrieben sind.

Maßlose Überforderung in allen Ebenen

Gerade mehr Agilität, mehr Unternehmergeist und mehr Innovation erwarten die Geschäftsführer von ihren Mitarbeitern; dies war auch am 3. Schweizer Industrietag in Rüschlikon der Fall. Aber solche Veränderungen kommen nicht von einem Tag auf den anderen. Und trotzdem meinen viele Chefs, Reorganisationen mit der großen Kelle anrühren zu müssen. „Die heutigen CEOs jetten ins Silicon Valley, schauen sich 37 Startups in 48 Stunden an und wollen dann, kaum zurück, alles umstellen und alle Gärtchen einreißen“ erzählt Stoffel, welcher selber auch einmal in dieser Position war. „Was man damit erreicht, ist nur eins: Maximale Überforderung.“

Von ähnlichen Beispielen kann Daniela Thomas von der Beratungsfirma Fourpointzero GmbH berichten. Sie begleitet zusammen mit ihren Geschäftspartnerinnen Unternehmen, die den Schritt in die partizipative Arbeitswelt 4.0 wagen wollen. „Ich hatte gerade einen Kunden, der Selbstorganisation mit Selbstüberlassung verwechselt hat. Es ging darum, sein Team in mehr agile und selbstorganisierte Arbeitsformen zu überführen. Dieses Team war bis dato ein klassisches und eher autoritär geführtes Unternehmen“, erzählt die Unternehmerin. Für die Mitarbeiter, die gewohnt waren, das Denken und Entscheiden dem Patron zu überlassen, wurde auf einen Schlag die Selbstorganisation eingeführt und vom neuen Chef eingefordert. „Die Mitarbeiter waren natürlich maßlos überfordert. Sie wurden sich selbst überlassen und überhaupt nicht mehr geführt. Der Chef hingegen sagte: Das sollen die jetzt mal schön selbstorganisiert ‹lösen› und war sehr enttäuscht, dass die Angestellten dieses ‹großzügige› Angebot nicht annahmen“, erklärt Thomas. Keine gute Idee wie sich herausstellte, denn: „Umwälzungs- und Reorganisationsprozesse müssen immer an drei Dimensionen gleichzeitig bespielt werden: der Organisation, der Führung und dem Individuum.“ So ist die Ansage von Haufe-Umantis-CEO Marc Stoffel an die Geschäftsleitung zu verstehen, Reorganisation im Kleinen zu beginnen, obwohl man das Gefühl habe, noch nicht bereit dafür zu sein.

Machtverlust und alte Denkmuster

Nicht nur die Chefs denken also in veralteten Denkmustern. Auch die Mitarbeiter sind darin gefangen. Seit der Schule wird jedem den Obrigkeitsglauben eingetrichtert. Aber während die Mitarbeiter in Zukunft mehr partizipieren können, die jungen Generationen dies gar einfordern, verliert das Management ihre Machtposition. Viele Chefs waren lange in einer Führungskultur erfolgreich, bei der ihre Position über die Entscheidungsmacht definiert wurde. Mehr Demokratisierung wird darum tendenziell als Bedrohung empfunden. „Es gibt erste Studien, die besagen, dass etwa 20-30 Prozent der Mitarbeitenden und Führungskräfte, die mit partizipativen Unternehmensorganisationen konfrontiert werden, kündigen. Entweder sind sie überfordert oder sie wollen den Machtverlust nicht“, sagt Daniela Thomas.

Aber anders als früher, wird die Welt immer komplexer. Ein Mensch alleine kann die zukünftige Komplexität wissenstechnisch nicht auffangen. Die Folge ist Überforderung. Heutzutage ein in fast allen Branchen und Berufen verbreitetes Phänomen. „Durch die steigende Komplexität sind die Führungskräfte fast gezwungen einen partizipativeren, wenn nicht sogar autonomen Führungsstil zu erlernen und das Wissen, die Kreativität und Innovationskraft seiner Mitarbeitenden einzubinden“, erklärt Thomas. Sonst riskiere das Unternehmen einen langfristigen Schaden. Das Management kommt also nicht umhin, seine Mitarbeiter mehr mitentscheiden zu lassen. Sonst wird das nichts mit der agilen Eigeninitiative und unternehmerischer Eigenverantwortung.

Damit das gelingen kann, sei es zwingend notwendig, das eigene Menschenbild zu hinterfragen. „In vielen Unternehmen gelten die Menschen als Maschinen, die funktionieren müssen“, erzählt die Beraterin Thomas. Sie sind also kontrollier-, normier- und optimierbar. Damit aber ein Umdenken stattfinden könne, müsse der Mensch als lebendiges Wesen wahrgenommen werden - komplex, emotional, lernfähig und einzigartig. Ein Herauswachsen aus dem aktuellen Menschenbild ist sowohl für Führungskräfte wie Mitarbeiter anstrengend, da es - teils unbewusste - Denkmuster durchbricht.

Ein gutes Vorbild sein

Unternehmen, die sich also dem digitalen Wandel stellen, werden die zentralen Herausforderungen nicht alleine durch die neuen Technologien lösen – obwohl die intuitive Technik einen großen und sicher auch positiven Einfluss haben wird. Der Mensch steht darum auch in Zukunft im Mittelpunkt. So wird die Arbeitszukunft agiler, dezentraler, sinnvoller und humaner werden. Das Aufbrechen von festen Strukturen und Hierarchien sowie von alten Denkmustern ist dabei zwingend notwendig. Dafür ist wiederum Transparenz und viel Kommunikationsarbeit nötig. „Das Management muss stetig daran arbeiten und mit gutem Vorbild vorangehen“, sagt die FHS-Professorin Alexandra Cloots. Nur so könne der Mensch auch im Zeitalter hoher Gewinnmargen und Profitdenkens im Mittelpunkt stehen. „Steht der Mensch mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt, hat dies eine große Wirkung auf die Motivation und letzten Endes auf die Leistung“, sagt Cloots. Ähnlich tönt es von Dirk Kammermeier von Fraisa am Strategietag in Rüschlikon: „Motivierte Mitarbeiter sind bereit, Veränderungen mitzutragen.“ Wer also mit der Brechstange vorgeht, muss mit Widerstand rechnen, riskiert gar den Weggang von Mitarbeitern. Ob dieser Wissensverlust in Zeiten, wo gute Fachkräfte ein Mangelgut sind, sinnvoll ist, muss jedes Unternehmen für sich selber beantworten.

Dieser Beitrag ist ursprünglich auf unserem Partnerportal SMM Schweizer Maschinenmarkt erschienen.

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