Suchen

Roadmap Digitaler Wandel Die acht Schritte zur Digitalisierung

| Autor/ Redakteur: Prof. Dr. Thomas Armbrüster; Prof. Dr. Gerrit Sames; Prof. Dr. Irene Bertschek* / Sebastian Human

Obwohl die Digitalisierung inzwischen schon lange auf der Tagesordnung von Wirtschaft und Politik steht, haben insbesondere KMU in der Praxis hier noch immer Umsetzungsprobleme. In acht Schritten bietet diese Roadmap eine Hilfestellung.

Firmen zum Thema

Leicht kann man sich auf dem Weg der digitalen Transformation im Labyrinth der Möglichkeiten verirren – eine Roadmap hilft bei der Orientierung.
Leicht kann man sich auf dem Weg der digitalen Transformation im Labyrinth der Möglichkeiten verirren – eine Roadmap hilft bei der Orientierung.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay)

Sowohl die Politik als auch die deutsche Wirtschaft scheinen die Bedeutung der Digitalisierung erkannt zu haben. Immer wieder neue Strategien werden entwickelt, um den Digital-Standort Deutschland voranzubringen. Dennoch tun sich zahlreiche, insbesondere mittelständische Unternehmen mit der Digitalisierung nach wie vor schwer. Laut Monitoring-Bericht Wirtschaft Digital 2018, der den Digitalisierungsgrad von Unternehmen und Branchen misst, gehören ein Viertel der deutschen Unternehmen zu den digitalen Anfängern oder Nachzüglern. Knapp 7 Prozent der Unternehmen erreichen einen Digitalisierungsgrad zwischen 81 und 100 Punkten und sind somit digitale Vorreiter, 32 Prozent sind digital fortgeschritten und 34 Prozent gehören zum digitalen Mittelfeld (Weber et al. 2018, S. 12). Auch im europäischen Vergleich befindet sich Deutschland, was den Einsatz digitaler Technologien in der Wirtschaft angeht, auf Platz 13 von 28 und damit im Mittelfeld (EU-Kommission 2019).

Gleichwohl nimmt die Wirtschaft das Thema Digitalisierung als hochrelevant wahr. Waren es im Jahr 2017 noch 36 Prozent der Unternehmen, die Digitalisierung für ‚sehr wichtig‘ oder gar ‚äußerst wichtig‘ hielten, stieg der Anteil im Jahr 2018 auf immerhin 46 Prozent (Weber et al. 2018, S. 16). Unzureichende Bandbreite, Zeitmangel sowie mangelndes Know-how der Beschäftigten werden häufig als Hemmnisse der Digitalisierung genannt. Beim Aufkommen neuer Technologien wie der Künstlichen Intelligenz kommt hinzu, dass oftmals die Vorstellung fehlt, wie sich diese im eigenen Unternehmen einsetzen lässt.

Abb. 1 Roadmap für den digitalen Wandel.
Abb. 1 Roadmap für den digitalen Wandel.
(Bild: Armbrüster; Sames; Bertschek)

Typische Beispiele der Digitalisierung sind: Der Bestellprozess kann vom Kunden elektronisch vom Tablet aus durchgeführt werden, ohne dass Rücksprache mit Verkaufspersonal gehalten werden muss (digital customer experience); durch Software können Schnittstellen im Unternehmen über-wunden oder Standardprozesse automatisiert werden (digital practice leadership); durch künstliche Intelligenz können neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden (digital thought leadership).

In diesem Artikel möchten wir eine Möglichkeit aufzeigen, die Digitalisierung eines Unternehmens zu initiieren und systematisch voranzutreiben. Wir fokussieren uns dabei auf die Digitalisierung im Mittelstand und nehmen das Wandelmodell des US-Amerikaners John Kotter (1996) zur Grundlage, das wir auf Basis unserer Erfahrungen verändern und auf Digitalisierung im Mittelstand anwenden. Die Digitalisierung kann nur dann gelingen, wenn die Mitarbeiter bei der Digitalisierung einbezogen werden. Dazu haben wir ein 8 Schritte-Modell entwickelt (s. Abb 1).

Im Folgenden werden die 8 Schritte zum digitalen Wandel vorgestellt.

Schritt 1: Stelle eine Koalition von digitalisierungsinteressierten und -bereiten Personen im Unternehmen zusammen

„Wer ist dabei?“

In seinem Buch von 1996 sagte John Kotter bereits zum Thema Wandel in Organisationen sinngemäß: Denk überhaupt nicht daran, es alleine zu versuchen. Als jemand, der Digitalisierung im Unternehmen voranbringen will, muss man eine Gruppe von Personen haben, die einen unterstützen, und zwar argumentativ, mit technischen Ideen sowie sozial, also gegen mögliche Widerstände. Selbstverständlich sollte das Topmanagement Teil dieses Teams sein, oder dieses Team zumindest deutlich und für alle sichtbar unterstützen.

Schritt 2: Verdeutliche die Dringlichkeit der Digitalisierung

„Warum müssen wir dies tun?“

Auch wenn seit drei, vier Jahren jeder von Digitalisierung spricht: Nein, dies ist bei vielen Mitarbei-tenden von mittelständischen Unternehmen noch nicht angekommen. Alternativ: Mitarbeitende befinden sich noch in der „phase of denial“, in der Digitalisierung als eine Art Managementmode betrachtet wird, die man aussitzen kann. Aus unserer Erfahrung gibt es zwei zentrale Mittel, um die Dringlichkeit allen Mitarbeitenden zu verdeutlichen: Zum einen kann man auf Unternehmen verweisen, in denen der geplante Schritt bereits umgesetzt wurde, zum anderen kann man mit Hilfe von Youtube eine Reihe von Beispielen aufzeigen, welche Technologien für die Firma relevant sind.

(Kotter, 1996, betrachtet dies übrigens als Schritt 1, während wir davon überzeugt sind, dass man erst eine Gruppe von digitalisierungsbereiten Personen zusammenstellen sollte.)

Schritt 3: Entwickle ein Zukunftsbild

„Wie sieht die digitale Version unserer Firma aus?“

Im Englischen spricht man hier von „Vision“, aber wir halten diesen Begriff für überstrapaziert. Klar ist jedoch: Mitarbeiter möchten wissen, wohin die Reise geht. Auch wenn es utopisch ist, genau vorherzusagen, wie die Firma in einer digitalisierten Version in 5 Jahren aussieht, möchten Mitarbeiter ein Bild vermittelt bekommen, in denen zwei oder drei Grundgedanken der Digitalisierung enthalten sind. Aus unserer Erfahrung hat es sich bewährt, hier den Begriff „Digital Practice Leadership“ zu verwenden und ihn sowohl auf die bestehenden Produkte beziehungsweise Dienstleistungen anzuwenden als auch auf die Wertschöpfungskette.

Schritt 4: Kommuniziere das Zukunftsbild

„Wohin geht die Reise?“

Die Kommunikation des Zukunftsbilds ist der kritische Prozess, um die Unterstützung der Mitarbeiter zu gewinnen. Hier hat es sich bewährt, nach dem 3-B-Prinzip zu kommunizieren (Bewahren – Beenden – Beginnen). Das heißt, zunächst sollte kommuniziert werden, was in der Firma Bestand haben und sich nicht verändern wird. Diese Liste kann gerne lang sein, um Sicherheit zu vermitteln. Anschließend wird kommuniziert, welche Produkte oder Prozesse auslaufen werden. Zu guter Letzt wird kommuniziert, welche Produkte oder Prozesse begonnen werden. Auf diese Weise wird der negative oder vielleicht Angst auslösende Teil (Beenden) in positive Nachrichten (Bewahren – Beginnen) eingebettet.

Schritt 5: Breite Unterstützung erzeugen

„Wer kümmert sich um welchen Aspekt?“

Nach der Kommunikation des digitalen Zukunftsbilds der Firma geht es darum, die Unterstützung von Mitarbeitenden sicherzustellen. Dies geht am besten, indem man den Digitalisierungsprozess in verschiedene Projektgruppen oder Task Forces aufteilt und eine angemessene Anzahl von Personen mit diesen Task Forces betraut. Aus unserer Erfahrung hat sich bewährt, den Task Forces ein konkretes Zeitlimit zu gebe, zum Beispiel drei oder vier Wochen, und sie zu beauftragen, für jeweils einen Aspekt der Digitalisierung zwei oder drei konkrete Optionen zu entwickeln. Je breiter die Mitwirkung an den Task Forces, desto breiter ist auch die soziale Unterstützung des Digitalisierungsprozesses.

Schritt 6: Kurzfristige Erfolge sicherstellen

„Was können wir kurzfristig erreichen?“

Die Sicherstellung kurzfristiger, kleiner Erfolge ist notwendig, um den Prozess am Laufen zu halten und um auf Aspekte zeigen zu können, bei denen es bereits vorangeht. Diese kurzfristigen Erfolge sollten auf den Vorschlägen der Task Forces aus Schritt 5 bestehen, einen klaren Erfolg darstellen (auch wenn er klein ist) und eindeutig mit dem Digitalisierungsprozess zusammenhängen. Mit diesen drei Eigenschaften stellt man sicher, dass kurzfristige Erfolge in die Motivation der Mitarbeiter einzahlen und Unterstützung weiter gewonnen werden kann.

Schritt 7: Konsolidierung von Erfolgen und Ableitung weiterer Veränderungen

„Wie geht’s jetzt weiter?“

Bei Wandelprozessen kommt es immer mal wieder vor, dass nach ein paar kurzfristigen Teilerfolgen der Prozess versandet; die Firma sich quasi auf den ersten Lorbeeren ausruht. Um dies zu verhindern, hat es sich bewährt, nach einer ersten Generation von Task Forces (Schritt 5) eine zweite Generation von Task Forces zu gründen, um die kurzfristigen Teilerfolge (Schritt 6) weiterzuentwickeln. Auf diese Weise wird der Schwung, der durch sichtbare Ergebnisse aus Schritt 6 erzeugt wird, erhalten. Die Task Forces von Schritt 7 sollten eine andere personelle Zusammensetzung haben als die von Schritt 5.

Schritt 8: Verankern der schrittweisen Erfolge in der Kultur

„Wie arbeiten wir jetzt neu zusammen?“

Basierend auf neuen Vorschlägen aus Schritt 7 werden schrittweise neuen Arbeitsweisen im Unter-nehmen angestoßen, KPIs (Zielvereinbarungssysteme und Bewertungssysteme) daran angepasst, neue Kompetenzmodelle für Neueinstellungen formuliert und es wird Personal eingestellt, dass die neuen Arbeitsweisen verkörpert. Auf diese Weise wird aus der Entwicklung von Optionen für konkrete Probleme (Schritte 5 und 7) und dem Erzielen von Teilerfolgen eine unternehmensweite Kulturänderung.

Fazit

Aus unserer Sicht hat sich bewährt, dass diejenigen Personen beziehungsweise Gruppen im Unternehmen, die einen solchen Prozess anstoßen, von vornherein mit dem hier vorgestellten Modell als Ganzes vertraut sein sollten, also die einzelnen Schritte vom Ende her denken können. Dazu zählt beispielsweise auch, dass die Zusammenstellung von Task Forces (Schritt 5) bereits auf Basis der Antizipation möglicher kurzfristiger Erfolge (Schritt 6) basieren sollte. Mit diesem Vorschlag hoffen wir, eine geeignete Roadmap für den digitalen Wandel allen interessierten Personen zur Verfügung gestellt zu haben.

Literatur:

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

Weber, T., I. Bertschek, J. Ohnemus & M. Ebert (2018a). Monitoring-Report Wirtschaft DIGITAL 2018, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Berlin.

EU Kommission (2019). The Digital Economy and Society Index (DESI).

* Prof. Dr. Thomas Armbrüster ist Professor für BWL (insb. Wissensmanagement) an der Universität Marburg.

* Prof. Dr. Gerrit Sames ist Professor für Allgemeine BWL (insb. Organisation und ERP-Systeme) an der TH Mittelhessen.

* Prof. Dr. Irene Bertschek arbeitet als Leiterin des Forschungsbereichs Digitale Ökonomie am ZEW Mannheim und ist Professorin an der JLU Gießen.

Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt. Sie wollen ihn für Ihre Zwecke verwenden? Kontaktieren Sie uns über: support.vogel.de (ID: 46049335)